Submenú
 


 

PRESENTACION

 

 

Este documento es el resultado del Taller Electrónico de Intercambio de Experiencias Sobre el Papel de las Organizaciones Campesinas e indígenas en el Manejo de Problemas y Oportunidades de Desarrollo Agrícola.

Este Taller fue realizado en el marco de las actividades centrales de FIDAMERICA, las que son: facilitar y ampliar el acceso de las regiones y comunidades rurales pobres de América Latina y el Caribe a información y conocimientos, y fortalecer las capacidades locales necesarias para hacer una gestión eficaz de esos recursos en el proceso de la toma de decisiones para el desarrollo agrícola y rural sustentables.

FIDAMERICA es una red de proyectos e instituciones dedicadas a la lucha contra la pobreza rural en la Región. Su núcleo está formado por 28 proyectos y programas de desarrollo agrícola y rural, que reciben financiamiento del FIDA (Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola), en 22 países de América Latina y el Caribe.

RIMISP, con sede en Chile, es la institución responsable del diseño, puesta en marcha y coordinación de FIDAMERICA, contando para ello con el apoyo de INFORUM. Como tales, fueron las encargadas del desarrollo del Taller, teniendo además el apoyo del Grupo de Investigaciones Agrarias, GIA, cuya directora señora Cecilia Leiva, actuó como moderadora del Taller.

El Taller Electrónico tenía como objetivo central, el intercambio de experiencias y opiniones sobre las formas en que una organización campesina o indígena maneja en forma exitosa un proyecto concreto, con la finalidad de resolver un problema o capturar una oportunidad de desarrollo agrícola. Es decir, conocer experiencias en que las organizaciones hayan enfrentado exitosamente la solución de problemas o la captura de oportunidades en los ámbitos tecnológico, financiero o de mercadeo. El ámbito tecnológico, junto a los aspectos productivos, se incluía también en los procesos de manejo de recursos naturales, manejo del proceso de comercialización, de gestión empresarial, de procesamiento agroindustrial y de desempeño en el control del aspecto financiero.

En este Taller Electrónico, que constituyó una nueva y eficiente forma de intercambio de experiencias en el plano del desarrollo campesino e indígena, participaron 110 personas, entre campesinos, técnicos y profesionales, provenientes de 47 instituciones, de 22 países. Se presentaron 27 estudios de caso, sobre los cuales se generó un intenso y productivo debate por parte de los participantes.

Este documento se divide en seis partes. En la primera se entregan los aspectos relativos a convocatoria e inicio del Taller. En la segunda parte se presentan los 27 estudios de casos y el debate en torno a cada uno de ellos. En la tercera parte se presenta la síntesis de los casos y del debate generado en el Taller. Luego, se entregan las reacciones a la síntesis y el documento final del Taller. En la quinta parte se describen los casos premiados y la clausura del Taller. Finalmente, se entregan dos anexos.

III - PARTE: SINTESIS DE LOS CASOS Y EL DEBATE.

I. Síntesis cuantitativa.

II. Comentarios e interrogantes sobre el papel de las organizaciones en el manejo de problemas y oportunidades de desarrollo agrícola.

 IV - PARTE: COMENTARIOS SOBRE LA SINTESIS Y DOCUMENTO FINAL

I. Comentarios.
II. Documento final sobre el Taller.
III. Una idea de continuidad del debate en futuros talleres.

V - PARTE: PREMIACION DE LOS CASOS Y CLAUSURA DEL TALLER

ANEXOS

Anexo 1.

Documento: . Sergio Gómez.

Anexo 2.

Lista de participantes

 

 

 

CONVOCATORIA

Invitación Convocatoria Guia para la presentación de casos Bienvenidas


 

 

 

INVITACION A PARTICIPAR

Invitación a participar en el taller por parte de Cecilia Leiva, GIA, Moderadora.

Estimados amigos de los proyectos de FIDA América Latina:

En la actualidad la región enfrenta un dinámico proceso de transformación que ha impactado directamente sobre las condiciones de vida y oportunidades de desarrollo rural y agrícola para la población rural pobre. En el ámbito de la ejecución de programas y proyectos de desarrollo agrícola y rural, esta situación se evidencia entre otras por la modificación en los sistemas de gestión y ejecución de iniciativas de desarrollo, crecientemente transferidas a agentes privados (empresas de servicios, asociaciones campesinas, organismos no gubernamentales, etc.)

Por otro lado, ha cobrado creciente vigencia entre los organismos involucrados -financistas, gobiernos, instituciones privadas, etc.- la búsqueda de modalidades de desarrollo agrícola y rural que impulsen la participación de la población beneficiaria en la identificación y generación de soluciones a los problemas de pobreza rural.

Como parte de las actividades de FIDAMERICA, los invitamos a participar del Taller Electrónico "Intercambio de Experiencias sobre el Papel de las Organizaciones Campesinas en el Manejo de Problemas y Oportunidades de Desarrollo Agrícola", a realizarse a través de Internet entre el 2 de Septiembre y el 31 de Octubre de 1996.

Este Taller tiene por propósito conocer y reflexionar sobre las diversas experiencias de los proyectos del Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola, ejecutados en América Latina y en el Caribe, en la promoción de la participación de las asociaciones campesinas, en la gestión de iniciativas de desarrollo agrícola.

Más que un análisis conceptual sobre el tema, el Taller busca conocer las soluciones e iniciativas concretas utilizadas por los equipos de campo para estimular procesos de creciente gestión de los beneficiarios del proyecto en sus distintas fases y ciclos de ejecución.

Los resultados del Taller nos permitirán contar con información actualizada y sistematizada sobre las modalidades de gestión campesina, sus éxitos y sus restricciones. Esto podrá traducirse en recomendaciones operacionales que favorezcan el desarrollo de los procesos participativos, contribuyendo a aumentar el impacto y sostenibilidad de las iniciativas implementadas por FIDA en la región.

Esta invitación está dirigida especialmente al personal de los proyectos que cuentan con una amplia experiencia de ejecución en campo y a los representantes de las asociaciones campesinas y rurales que participan en tales actividades.

Esperando su valiosa y activa participación en este Taller, les saluda afectuosamente,

Cecilia Leiva Montenegro
Directora Grupo de Investigaciones Agrarias, GIA
Moderadora Taller FIDAMERICA

CONVOCATORIA A PARTICIPAR

Convocatoria a participar en el taller de Cecilia Leiva, Moderadora.

5 de agosto 1996

Estimados amigos:

Como parte del Programa de Trabajo 1996­97, deseamos convocarlos a participar en el Taller Electrónico "Intercambio de Experiencias sobre el Papel de las Organizaciones Campesinas en el Manejo de Problemas y Oportunidades de Desarrollo Agrícola", que realizaremos a través de Internet entre el 2 de septiembre y el 31 de octubre de 1996. A continuación presentamos un resumen de la Convocatoria.

1. Objetivo:

Intercambiar información y conocimientos y reflexionar sobre la experiencia de las organizaciones campesinas e indígenas en la solución de problemas y oportunidades de desarrollo agrícola.

2. Formato:

El Taller Electrónico de Intercambio de Experiencias se realizará en Internet, a través de un Listserver que FIDAMERICA establecerá para ese propósito.

El diálogo se basará en ESTUDIOS DE CASO, es decir, en trabajos breves que describan EXPERIENCIAS CONCRETAS de los proyectos y organizaciones.

3. Participantes:

La mayoría de los participantes serán técnicos de proyectos de desarrollo agrícola y rural, así como dirigentes de las organizaciones campesinas.

Se invita a los proyectos a participar en este Taller con un equipo de al menos 2 personas. Estos equipos pueden incluir técnicos y dirigentes campesinos.

4. Reconocimiento a los aportes destacados:

Un Jurado internacional elegirá las mejores tres contribuciones en cada una de las siguientes categorías:

  1. Mejor Experiencia (estudio de caso).
  2. Mejor Aporte al Debate.

En cada categoría se entregarán Diplomas individuales a los integrantes de los equipos elegidos, así como un premio en dinero para el equipo.

5. Moderadora:

La moderadora de este Taller Electrónico será la Sra. Cecilia Leiva, Directora del Grupo de Investigaciones Agrarias (GIA). Robert D. Hart y Julio Berdegué apoyarán a la Sra. Leiva.

6. Programa:

Algunas fechas clave son:

7. ¿QUE HACER PARA PARTICIPAR?

  1. Solicitar por e­mail el envío del documento completo de Convocatoria.
  2. Llenar la ficha de inscripción anexa a la convocatoria.
  3. Iniciar la preparación de su estudio de caso, para estar listos para presentarla a partir del 2 de septiembre.

Para mayor información:

Cecilia Leiva M.

Moderadora del Taller
Casilla 332 ­ Correo 22
Tel. 56­2-225.1799
Fax. 56­2-223.5249
E-Mail: gia@reuna.cl




 

GUIA PARA LA PRESENTACION DE ESTUDIOS DE CASO

 

El diálogo en el Taller Electrónico estará centrado en como una organización campesina o indígena maneja en forma exitosa un proyecto concreto, con el objetivo de resolver un problema o capturar una oportunidad de desarrollo agrícola.

Por "organización" entendemos entidades formales, con personalidad jurídica (sindicatos, cooperativas, etc.), grupos comunitarios sin personalidad jurídica (grupo de mujeres, club de jóvenes, comité de comercialización local, etc.), o "instituciones sociales" (por ejemplo, una comunidad indígena). En pocas palabras, cualquier tipo de asociación campesina o indígena, formal o de hecho.

Por "manejo de un problema u oportunidad de desarrollo agrícola" entendemos una experiencia concreta de alguna organización campesina o indígena, que haya enfrentado exitosamente la solución de problemas o la captura de oportunidades en los ámbitos tecnológico, financiero o de mercadeo. El ámbito tecnológico puede incluir no solamente los aspectos productivos, sino también procesos de manejo de recursos naturales, de gestión empresarial o de procesamiento agroindustrial.

El estudio de caso deberá dar información RESUMIDA y CONCRETA sobre los siguientes grandes capítulos:

I. La organización, sus características internas y su entorno.

II. El problema u oportunidad de desarrollo agrícola enfrentado por la organización.

III. El proyecto o actividades a través de las cuales la organización resolvió el problema u oportunidad de desarrollo agrícola.

IV. Conclusiones: los factores internos o externos que condujeron a los resultados exitosos.

A continuación presentamos un desglose de cada capítulo. En ningún caso se pide que su presentación obligatoriamente corresponda a ese detalle, por lo tanto, usted tendrá la libertad de agregar u omitir aquellos puntos que le parezcan más pertinentes.

I. La organización, sus características internas y su entorno (una página).

1. Identificación de la organización: nombre, tipo de organización, estructura jurídica si corresponde, número de miembros, área geográfica de cobertura, etc.

2. Características de los miembros: sexo, edad, tipo de miembros (pequeños productores, indígenas, mujeres, artesanos, etc.)

3. Historia de la organización: cuando se formó, hechos importantes en su evolución o desarrollo, principales objetivos, etc.

4. Toma de decisiones en la organización: ¿Niveles de participación efectiva? ¿Cómo se toman decisiones en la organización? ¿Cómo se eligen los dirigentes? ¿Cuáles son las características de los dirigentes? ¿Cómo rinden cuentas los dirigentes a los miembros?

5. Tipo de servicios o actividades que la organización tradicionalmente realiza: Capacitación, asistencia técnica, apoyo financiero, comercialización, recreación, deporte, etc.

II. El problema u oportunidad de desarrollo agrícola enfrentado por la organización (una página)

1. EN RELACION A LO QUE FUERON LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO, describa la situación que se enfrentaba ANTES del mismo. Por ejemplo, si su estudio de caso se refiere a un proyecto de comercialización de las artesanías locales, describa como ANTES DEL PROYECTO los artesanos vendrían sus productos, a quién vendían, cuanto les pagaban, si vendían en conjunto o individualmente, como se informaban de los precios, si recibían alguna asistencia técnica en la producción o en la comercialización, etc.

III. El proyecto o actividades a través de las cuales la organización resolvió el problema u oportunidad de desarrollo agrícola (una a dos páginas).

1. ¿Cómo y por qué la organización tomó la decisión de enfrentar el problema u oportunidad de desarrollo agrícola: ¿Fue una decisión interna? ¿Fue inducida por algún agente externo, como una ONG, técnicos de un proyecto, una institución de Iglesia, el municipio, etc.?

2. Describa en términos generales las principales metas y actividades del proyecto. Por ejemplo, se construyó una bodega para acopiar los productos, se estableció un servicio de asistencia técnica, se tomó contacto con una cooperativa regional, se capacitó a los socios, etc.

3. ¿Quién realizó estas actividades? ¿Los dirigentes? ¿Los asesores externos (técnicos, ONG, etc.)? ¿Los propios socios?

4. Apoyos externos recibidos (tipo, características y magnitud): asistencia técnica, créditos, subsidios, uso de locales, información, etc.

5. ¿Qué cambios internos tuvo que realizar la organización a consecuencia de la ejecución del proyecto? ¿Mejorar la participación? ¿Cambiar la estructura interna? ¿Cambiar a los dirigentes? ¿Aumentar o disminuir los socios? ¿Pasar de ser una organización de hecho a ser una organización con personalidad jurídica? etc.

6. ¿Qué cambios tuvieron que realizar los socios?. Por ejemplo: ¿mejorar la calidad de sus productos? ¿Incorporar a las mujeres a la toma de decisiones en la producción? ¿Preocuparse del impacto ambiental de sus actividades? ¿Mejorar la gestión en su finca o microempresa? ¿Agruparse con otros para producir o vender?

7. Resultados e impacto. Cuales fueron los principales logros concretos: en precios, en ingresos, en participación, en medio ambiente, en calidad de los productos, en acceso a nuevos mercados, en fortaleza de la organización, mejoramiento de calidad de vida, etc.

IV. Conclusiones: los factores internos o externos que condujeron a los resultados exitosos (una página)

1. Factores internos: DESCRIBA y JUSTIFIQUE los principales de ellos. Por ejemplo: ¿participación? ¿Democracia interna? ¿Liderazgo efectivo? ¿Historia y experiencia previa? ¿Capacidad de relacionarse con el medio externo? ¿Capacidad de gestión? ¿Unidades o departamentos técnicos eficientes y profesionales?

2. Factores externos. DESCRIBA y JUSTIFIQUE los principales de ellos. Por ejemplo: ¿Buenas condiciones de mercado? ¿Situación política favorable? ¿Situación económica del país o región favorable? ¿Buen apoyo técnico y financiero?

Para mayor información sobre el estudio de caso, sírvase contactar a:

Cecilia Leiva M.

Moderadora del Taller
GIA, Santiago, Chile
Tel. 56­2-225.1799 o 204 7432
Fax. 56­2-223.5249
E-Mail: gia@reuna.cl

 

 

Cecilia Leiva, GIA, Moderadora Raquel Peña Montenegro, FIDA Enrique Murguía Oropeza, FIDA

 

Cecilia Leiva, moderadora del taller

Estimados amigos:

A nombre de FIDAMERICA, les doy una calurosa bienvenida a este primer Taller Electrónico sobre "Papel de las Organizaciones Campesinas en el Manejo de Problemas y Oportunidades de Desarrollo agrícola".

Como recordarán, el propósito de nuestro Taller es reflexionar sobre la experiencia de las organizaciones campesinas e indígenas en la solución de problemas y oportunidades de desarrollo agrícola, como son el acceso a tecnología, financiamiento y mercados.

Las etapas que hemos considerado son las siguientes:

1. Día 2 de septiembre: Bienvenida e Inauguración del Taller

2. Días 2 y 3 de septiembre: Presentación de los participantes.

3. Entre el 4 y el 23 de septiembre, presentación de los estudios de caso. En este período, los participantes podrán hacer consultas a los autores de los estudios de caso.

4. El 27 de septiembre, la Moderadora del Taller presentará una síntesis de los estudios de caso.

5. Entre el 30 de septiembre y el 8 de octubre, se realizará el debate.

6. El 21 de octubre se entregará un primer borrador de conclusiones.

7. Del 22 al 30 de octubre, se recibirán sugerencias para mejorar el documento de conclusiones.

8. El 31 de octubre, se entregará la versión definitiva del documento de conclusiones.

9. El 31 de octubre se anunciarán los ganadores de los Premios al Mejor Estudio de Caso y a la Mejor Contribución al Debate, y se procederá a la clausura del Taller.

En unos minutos más, ustedes recibirán un mensaje desde Roma, con las palabras de inauguración de este Taller, a cargo de la Sra. Raquel Peña Montenegro, Directora de la División América Latina y el Caribe, del FIDA (Fondo Internacional de Desarrollo agrícola).

Después de recibir las palabras de la Sra. Peña Montenegro, los invito a que cada uno de ustedes envíe un mensaje de presentación, a fin de que todos nos vayamos conociendo. En su mensaje, por favor indiquen datos tales como: nombre, institución o proyecto, profesión, cargo o actividad que desempeñan; si van a presentar un estudio de caso en este Taller, indiquen solamente el nombre del mismo.

El miércoles 4 enviaré un mensaje invitando a iniciar la presentación de los casos.

Nuevamente, ¡ bienvenidos !

Cedo la palabra a la Sra. Raquel Peña Montenegro, Directora de la División América Latina y el Caribe del FIDA, quien se dirige a ustedes desde Roma.

CECILIA LEIVA
Moderadora del Taller
Directora GIA  

 

Bienvenida de Raquel Peña-Montenegro, Directora División América Latina y el Caribe. FIDA

Estimados amigos:

Unas breves palabras desde Roma, sede del Fondo Internacional de Desarrollo agrícola (FIDA) para inaugurar esta Conferencia.

Con gran satisfacción damos inicio a través de esta primera conferencia electrónica, a un intercambio de experiencias sobre un tema de tanta trascendencia como el que trataremos hoy. De esta manera, concretando la aspiración de poner FIDAMERICA al servicio de todos aquellos interesados en el desarrollo rural de la región y en forma especial, al servicio de nuestros colegas que a través de programas y proyectos, en sus respectivos países, trabajan diariamente al servicio de las organizaciones de base que tratan de mejorar las condiciones de vida de tantas familias rurales en condiciones de pobreza.

Esta red de personas e instituciones tiene como objetivo principal, vincular a través de nuevas formas de comunicación a los que estamos comprometidos con la lucha por la erradicación de la pobreza en nuestra región. Ella nace como una iniciativa del FIDA con la intención de que paulatinamente se transforme en un instrumento autónomo que favorezca no solo el intercambio de experiencias, problemas y soluciones regionales, sino que también se proyecte hacia otras regiones ofreciendo y recibiendo conocimientos. Estamos recién comenzando, FIDAMERICA tiene solo nueve meses desde su inicio, pero gracias al compromiso y profesionalismo de sus facilitadores, al interés y entusiasmo de los que ya hacen parte de la red y a los que poco a poco se irán integrando, como los que hoy se han unido a esta Conferencia, creemos que lograremos el objetivo propuesto.

Nuestra experiencia como profesionales del FIDA nos ha demostrado que pobreza es sobre todo DESVINCULACION, desvinculación de los medios de producción, de los mercados, de los servicios, de la información, de la cultura, en una palabra, desvinculación de la sociedad y su desarrollo. Iniciativas como esta de hoy, son una forma de revertir este proceso y contribuir a la construcción de espacios de intercambio, que facilitarán, en una lucha contra el tiempo, el reproducir Éxitos y evitar fracasos, enfatizando una colaboración horizontal y una identificación de voluntades y recursos que reduzcan la brecha entre el mundo de los pobres y el resto de la sociedad.

Deseamos a todos los participantes un buen trabajo, agradecemos a Cecilia Leiva, Directora del GIA, el haber asumido la moderación de la Conferencia, a RIMISP y sobre todo a Julio Berdegué, como facilitadores de FIDAMERICA, su compromiso constante. En nombre del Presidente del FIDA y de todos los colegas de la División de América Latina y el Caribe, damos por iniciada la Primera Conferencia Electrónica de FIDAMERICA.

Saludos cordiales, Raquel Peña Montenegro  

 

Bienvenida de Enrique Murguía Oropeza, FIDA.

Estimados Colegas:

En primer lugar un saludo para todos los colegas que participarán en este interesante Taller electrónico que organiza FIDAMERICA. Mi nombre es Enrique Murguía Oropeza, Oficial de Proyectos de la División de América Latina y el Caribe del FIDA y responsable de Chile, Colombia, Honduras, Panamá y de FIDAMERICA. Estaré atento como participante a este importante evento para conocer las experiencias de todos Uds. por lo que les invito a una participación dinámica. Sé que los resultados serán muy interesantes y los estudios de caso que presenten serán muy ilustrativos para el trabajo que venimos realizando.

Mucho Éxito, Enrique Murguía Oropeza.

 

 

PRESENTACION Y DEBATES SOBRE LOS CASOS

 

1. Programa Regional Camelidos: "Gestión de Comercialización en la asociación agroganadera del río grande, San Juan-Argentina." 2. PRODERNEA. "Experiencia Cooperativa los Cuatro Rumbos Ltda., Empedrado, Corrientes, Argentina, Pilar Foti, Silvia Baudrón
3. Proyecto Cotagaita- San Juan del Oro: "Estudio de caso de una organización microrregional con oportunidades de desarrollo". Bolivia. Alcira Lozano y Sixto Mondaque 4. Proyecto PRO-SERTAO: "Cooperativa Do Treze-Organizacao de productores e redistribuicao fundiaria", Brasil. Equipo pro-Sertao.
5. Pykany Trading company : "La comercialización de castañas por indios (mebengocres) de la aldea Pucanu, área indígena Mecanoti, Brasil, Saulo Petean y equipo Pykani Trading Company. 6. CIAT: "Manejo comunitario de recursos naturales en agroecosistemas de laderas".Colombia, R. Ramberg, P. Guerrero
7. SANE-CLADES-ACAO: "Creando faros agroecológicos en tres cooperativas de producción agropecuaria de la Provincia de La Habana, Cuba". M. Altieri,Roberto García Trujillo y Peter Rosset. 8. FIDA III: "Asociación de productores agrícolas Alto de la Tuna, República Dominicana". María T. Tejada, Alberto Pérez F., Santiago Ramírez.
9. FAO: "Desarrollo forestal campesino en los Andes del Ecuador". Patricio Sambonino. 10. Proyecto Cuchumatanes: "Experiencia de proceso de autogestión económica y social de la cooperativa Joya Hermosa-Las Tres Cruces". Guatemala. Norma Pérez y Jacobo Israel Cifuentes S. 92
11. AMUCSS: "El proceso de construcción de organismos financieros de base en el campo mexicano". México. Ramón Braojos y equipo AMUCSS. 12. Unión Nacional de Organizaciones Regionales Campesinas Autónomas UNORCA, A.C., México. Ernesto Ladrón de Guevara. 121
13. PID-PUEBLA: "Desazolve, rehabilitación de suelos y riego", México. Arturo Pasten. 14. U.A.A.A.N.: "Maestría en Planeación Agropecuaria, Desarrollo comunitario sustentable" en General Cepeda, Cohauila, México. Luis Aguirre V., Zilia Rojas Medina.
15. APPEN/PL: "Proyecto de apoyo a la agroindustria en áreas rurales", Nicaragua. Ramón Guevara Flores. 16. Cooperativa de Productores Kaa Hee Ltda.: "Estrategias para la promoción y financiamiento de rubros no tradicionales", Paraguay. Blas Oddone y equipo.
17. Grupo Yanapai: "Participación de la mujer en la reactivación de la crianza de cerdos en comunidades campesinas Alto Andinas, Huancayo, Perú". Edgar Olivera, Sonia Salazar, Lisette Gast. 18. CIED, Organización campesina de Capachica, Puno, Perú: "Las organizaciones comunales en el manejo de los recursos naturales y el desarrollo de las economías campesinas en el distrito de Capachica, Puno, Perú". Ricardo Clavería, Fredy Guevara.
19. Proyecto FEAS: "Papel de la asistencia técnica privada en el desarrollo integral de las organizaciones campesinas: El caso de Ecsa Mangallana, Cajamarca, Perú". Alfonso Espinoza (campesino), César Zamora (extensionista). 20. PRONAPPA: "Proyecto de complementación hortícola tabacalero, Uruguay. Alvaro Fernández, Gonzalo Freiria.
21. FIDA-CIARA: "Taller casabero de la comunidad indígena Karina de Tascabania, Venezuela. Wilman Castro, José Castillo. 22. Universidad Rómulo Gallegos: "Mejoramiento de la ganadería bovina de doble propósito, Estado de Guarico, Localidad de Paso Real de Macara, Venezuela". César Labrador, Carlos Domínguez.
23. PROSALAFA (equipo 1): "Bodega campesina", Venezuela. Organización Nueva Esperanza, Estado Ara. 24. PROSALAFA (equipo 2): "Identificación de nuevos mercados", Grupo Artesanal San Pedro Ardiente, Estado Lara, Venezuela.
25. PROSALAFA (equipo 3): "Agua Potable", Venezuela. 26. PROSALAFA (equipo 4): "Fondo Rotatorio Artesanal Campesino", Venezuela.
27. PROSALAFA (equipo 5): "Autogestión", Venezuela. 28.Presentación UNEPCA

 

 

Una idea de continuidad del debate en futuros talleres Reflexiones en torno a la necesidad de fortalecer la organización campesina en Chile

 

Una idea de continuidad del debate en futuros talleres.

Hasta ahora en el Taller han quedado relativamente claros los siguientes elementos:

Sin embargo, persisten dos grandes temas que ameritarían la continuidad del debate en futuros talleres.

El primer tema dice relación con la ampliación funcional o no de estas organizaciones económicas. Sabemos que la problemática del campesinado y de las comunidades indígenas como parte de la población rural, va más allá de su inserción en el mercado. Por ejemplo, las familias requieren mejorar su nivel educacional, su acceso a la salud, a la recreación, necesitan mejorar su calidad habitacional, las vías de comunicación, etc., necesidades muchas de las cuales los gobiernos locales tienden a satisfacer. Entonces la pregunta es si las organizaciones económicas amplían su accionar hacia estas otras esferas de la vida rural y se relacionan con otras instancias aparte del mercado, por lo que se debería hablar de organizaciones campesinas e indígenas con una orientación de sostenibilidad ecológica, social y política además de la económica o, éstas son funciones más privativas de otro tipo de organización, como las juntas de vecinos, los clubes deportivos, etc. De ser esta la última opción, estaríamos frente a la posibilidad de afiliaciones múltiples de la población campesina, como lo señala Sergio Gómez en su documento, quedando abierta la posibilidad de coordinación inter­organizacional.

El segundo tema ha estado cruzando, implícita o explícitamente en algunos casos, el desarrollo del debate. Este es el tema de las METODOLOGIAS que se han utilizado en los casos presentados y la discusión acerca de su pertinencia. Creemos que el aspecto metodológico es tan central como los aspectos hasta ahora clarificados, por lo que latamente ameritaría un nuevo Taller.

Específicamente, sería interesante debatir acerca del tema metodológico referido a los siguientes puntos:

¿Cuál o cuáles son las metodologías más adecuadas, en general o por casos particulares, para generar y fortalecer el desarrollo interno de la organización?

¿Cuál o cuáles son las metodologías para mejorar la inserción de las organizaciones en el mercado y sociedad en general?

¿Cuál o cuáles son las metodologías mediante las que el agente externo va delegando poder de decisión a la organización?

¿Cuál o cuáles son las metodologías a través de las que la propia organización va adquiriendo autonomía?

Notas.

(1). Este documento incluye las modificaciones sugeridas por Zilia Rojas y el equipo de la Pykany Trading Company.

 

Reflexiones en Torno a la Necesidad de Fortalecer la Organización Campesina en Chile. (Notas para la discusión) (1)

Sergio Gómez

Sumario
Antecedentes.
I. Modernizar las relaciones laborales.

1. El entorno
2. Una nueva organización sindical

II. Mejorar las condiciones de la pequeña agricultura.

1. El entorno

1) Relación con diferentes mercados
2) Relación con la agroindustria y los mercados de productos

a) Aislamiento
b) Confrontación
c) Asimilación
d) Agricultura de contrato
e) Alianza estratégica

2. Una nueva organización campesina

1) Especificidad
2) Ventajas de su pertenencia
3) Formalización
4) Tipos de socios
5) Tamaño
6) Aportes y costos de los programas
7) Relaciones con los técnicos
8) Relación con otras organizaciones

III. Nota final.

 

Resumen.

Estas notas entregan elementos para ordenar una discusión sobre el tema de la organización campesina, asunto que resulta crucial para el desarrollo de una agricultura sustentable, que tome en cuenta la equidad.

En efecto, las posibilidades de avanzar en el proceso para que la pequeña agricultura tenga acceso a la modernización y que los asalariados puedan acceder a los beneficios de la misma, pasa necesariamente por el establecimiento de organizaciones que viabilicen dicha incorporación.

La debilidad que muestra la organización campesina en la actualidad ­ vis a vis ­ la fuerza que tiene la organización empresarial rural y, por lo tanto, la diferente capacidad de participación, otorga más urgencia a estas reflexiones.

A su vez, la situación que enfrenta la organización sindical en el campo, no es comparable con la que Existía en los años 50, sino que enfrenta cambios ligados a los procesos de trabajo de gran magnitud. Ello muchas veces impide que los dirigentes puedan visualizar nuevas estrategias de acción.

El objetivo de estas notas es colaborar en esta discusión.

Antecedentes.

Aunque puede parecer dispensable argumentar sobre la necesidad de avanzar en la estructuración de organizaciones campesinas fuertes y autónomas, conviene recordar algunas razones que la vuelven especialmente importante y también compleja.

En primer lugar, las peculiaridades propias del sector rural acrecientan la necesidad que tienen sus habitantes para contar con organizaciones. Estas se refieren a la existencia de poblaciones dispersas y al hecho de producir simultáneamente los mismos bienes deprimiendo los precios.

En segundo lugar, vale la pena diferenciar entre la existencia de organizaciones que responden a las necesidades y a los intereses de quienes las componen, de aquellas "organizaciones" que establecen los agentes de desarrollo para facilitar sus labores burocráticas.

En tercer lugar, cuando se trata de organizaciones, especialmente en el campo, se entra al complejo tema de las historias locales, de las tramas de las relaciones personales, de familias y de grupos. Por ello, para entender el funcionamiento de las organizaciones rurales, hay que dar importancia a las micro historias y a las relaciones entre personas, familias y grupos.

Además, si bien es cierto que la organización en si misma no soluciona nada, sin ella, las posibilidades de resolver los problemas son escasas.

La necesidad de establecer organizaciones para la superación de problemas comunes es una constante que ha sido reiteradamente evaluada, como una condición de éxito de los programas. Los primeros programas sistemáticos no asistenciales para superar situaciones de pobreza, a partir de la década del 50, conocidos bajo el nombre de "desarrollo de la comunidad", que luego se conocieron como "promoción popular" y más recientemente como "educación popular", coinciden en el hecho de que los programas de desarrollo que han tenido Éxito son aquellos donde, por lo menos, las poblaciones directamente involucradas participan activa y organizadamente en los programas. Conclusiones coincidentes se encuentran en las evaluaciones de los programas de desarrollo rural integral (DRI) así como en las múltiples experiencias de programas de desarrollo rural que han implementado en las últimas décadas las ONG.

También, conviene analizar las razones por las que normalmente se justifica el hecho de que la organización campesina se encuentra tan debilitada. Entre otras, hay dos razones que se repiten con insistencia.

La primera, se refiere a un desinterés por participar en organizaciones debido a malas experiencias que habrían tenido los campesinos en el pasado. Es cierto, que en el decenio 1964 ­ 1973 surgió un poderoso movimiento campesino en el país y que, por diversas razones, que analizaremos más adelante, terminó con problemas. En el caso de los Líderes sindicales, fueron objeto de una represión revanchista luego del Golpe de Estado de 1973, muchos miembros de las cooperativas y de otras organizaciones productivas como los Asentamientos Campesinos, hasta el día de hoy no saben lo que pasó con una parte importante de su infraestructura y otros bienes que antes les pertenecieron. Ahora bien, la validez que pueda tener hoy esta razón, equivale a mantener en la actualidad, las características de lo que llamamos una visión tradicional de la organización campesina.

La segunda, plantea que el desinterés se explica porque no hay motivación para involucrarse en organizaciones en un esquema económico como el actual donde se estimula la competencia individual. Sin embargo, esta razón, por el contrario, es la que justifica plenamente la necesidad de establecer organizaciones campesinas.

El documento tiene tres partes. En la primera parte, se analiza la situación de las organizaciones sindicales y sus perspectivas. En la segunda, se trata el tema de las organizaciones de los pequeños agricultores. Finalmente se plantean reflexiones, no para cerrar la discusión, sino más bien para estimularla.

I. Modernizar las relaciones laborales.

1. El entorno.

Si se toma en cuenta el proceso de modernización que ha tenido la agricultura, la necesidad de que ella alcance el ámbito de las relaciones laborales en las empresas, es una tarea pendiente y urgente.

Existe la necesidad de crear las condiciones para llegar a definir un nuevo sindicalismo. Pero, esta posibilidad se encuentra bloqueada por las dos partes que son sus actores fundamentales:

a) Un tradicionalismo laboral. Este se expresa en un sindicalismo reivindicativo propio de los años 60, cuando se planteaba como una posibilidad real el establecimiento de una nueva sociedad donde el eje era un cambio en las relaciones de propiedad. En ese sindicalismo, donde se privilegiaba una estrategia confrontacional, se formaron muchos de los actuales dirigentes. Más aún, hay que recordar que el mejor dirigente era aquel que integraba la empresa al proceso de reforma agraria.

b) Un reaccionarismo empresarial. Es la otra cara de la medalla. Una parte importante del empresariado Agrícola se encuentra aún traumado por el recuerdo de un movimiento sindical que desembocó en la reforma agraria. Luego, con diferentes intensidades, amparado durante los 17 años del régimen autoritario, se tomó venganza. Sus dirigentes más tradicionales, en definitiva, añoran los tiempos del gobierno militar cuando la organización sindical fue debilitada y subordinada. No les interesa saber nada sobre el sindicalismo.

Por su parte, el proceso de modernización se refiere a optimizar el uso de los recursos productivos, mejorando la productividad y ofreciendo bienes y servicios competitivos en el mercado. La calificación de la fuerza de trabajo, su integración a la empresa, su flexibilización y las posibilidades de vincularse a mercado crecientemente globalizados, son una condición de la modernización agraria en curso.

La situación actual del sector agropecuario se puede definir como una modernización parcial con un proceso de democratización incipiente. En efecto, la modernización no sólo implica una dualidad donde coexiste un sector moderno junto con otro tradicional ­algo ya típico desde largo tiempo en América Latina­ sino también que dentro del sector moderno se puede observar una modernización parcial en la medida que, en la mayoría de las empresas del sector agropecuario predominan los bajos salarios, las precarias condiciones de trabajo y la exclusión de los trabajadores de cualquier participación en ellas.

Este no es un fenómeno privativo del campo sino que se extiende a todos los sectores de la economía del país.

Los antecedentes sobre la realidad de la organización sindical en el campo ya no sólo reflejan un estancamiento sino de un proceso de progresiva desafiliación de asalariados llegando, en algunas regiones, a una baja en el número absoluto de trabajadores sindicalizados. La persistencia de un sindicalismo reivindicativo tradicional lleva a perjudicar a muchos asalariados que participan en sindicatos e incluso de discriminar negativamente a sus dirigentes.

El debilitamiento de la organización sindical, también tiene que ver con los cambios tecnológicos. Estos a su vez deben necesariamente ir acompañados de transformaciones culturales donde se modifican valores y pautas de comportamiento, todo lo cual debería conducir a un nuevo sindicalismo.

Con estas nuevas tecnologías, el costo de la fuerza de trabajo disminuye dentro del costo total de producción. Los mecanismos de control de calidad cambian y se pasa de una relación de desconfianza en los trabajadores hacia una búsqueda de confianza. Desde el control externo se pasa a una forma de autocontrol.

Tienden a desaparecer los conflictos potenciales entre el colectivo de trabajadores en línea con los supervisores. Lo importante para la nueva empresa, es la productividad del proceso de trabajo en su conjunto.

Además, la familia del trabajador pasa a ser importante para la empresa y para ello se crean mecanismos de identificación con la empresa. Más allá del jokey con el logo de la empresa, existe un sentido de pertenencia que se relaciona con la seguridad en el empleo.

Los cambios ocurren en varios ámbitos. De partida la estructura de calificación cambia. La noción del trabajador calificado, que era aquel que lograba una cierta dosis de autonomía en la ejecución de las tareas, pasa a ser en las nuevas empresas el desempeño de funciones técnicas y profesionales proveniente de escuelas técnicas medias y superiores.

La edad y sexo de los trabajadores también ha cambiado. El rango de las edades de los trabajadores ocupados en las empresas se encuentra entre los 25 a 55 años. Aquellos trabajadores mayores de 55 años se deben retirar anticipadamente porque las empresas no los considera con capacidad de adaptación a los cambios tecnológicos.

El género es otra variable importante. La participación de la mujer crece particularmente rápido en el segmento de los trabajos menos calificados. El hecho que se contrate poco y en puestos de baja calificación se debe a los períodos de disponibilidad laboral, los que se ven reducidos por razones familiares y de maternidad. Esa es una de las razones por las que los empresarios se resisten a capacitarlas.

también hay cambios en la organización y relaciones de trabajo. La nueva cultura empresarial se basa en la importancia de los puestos de trabajo, en la perspectiva del conjunto de la empresa con Énfasis en la calidad y en la flexibilidad.

La gestión empresarial apela crecientemente al sentido afectivo del trabajador ya que propone el trabajo en equipo y resolver colectivamente los problemas. En este nuevo esquema, los problemas de los trabajadores se resuelven dentro de los propios equipos de trabajo.

En definitiva, desde una situación donde predominaban las condiciones para que naturalmente se produjeran enfrentamientos colectivos, a través de la acción sindical, la nueva empresa pasa a establecer relaciones individuales con cada empleado, y temas tales como calificación, escalafón, premios, descansos, capacitación, pagos por un conjunto de elementos subjetivos como la creatividad, la participación y la comunicación pasan a ser de primera importancia. Entonces se crean las condiciones para establecer relaciones de negociación.

2. Una nueva organización sindical.

Resulta difícil señalar las características que deberían tener las organizaciones sindicales, con el grado de precisión que se hace más adelante con referencia a las organizaciones de pequeños agricultores. En cambio, se pueden señalar algunos planteamientos muy generales y ciertos pasos metodológicos.

El primer planteamiento general dice que el tipo de nuevo sindicalismo que se busca, excluye los planteamientos extremos, sea de sindicatos confrontacionales sea de sindicatos amarillos manejados por los empresarios. En este sentido, uno de los aspectos cruciales a los cuales debería abocarse es la necesidad de regular la flexibilidad de la fuerza de trabajo.

También habría que pensar en establecer dentro de las empresas agrícolas algún tipo de mecanismo que puedan atender el ámbito de las relaciones laborales. La modernización de la agricultura en Chile lleva a la implantación de complejos agroindustriales, sobre la base de la pulverización de las antiguas haciendas, sin contar con mecanismos para atender los problemas relacionados con la fuerza de trabajo. En la época de la hacienda esta función era ejercida mediante las relaciones sociales paternalistas, las que otorgaban un grado de seguridad ­ con todas las connotaciones que ellas tenían ­ pero cumplía ese papel.

En el sector agropecuario no existe una estructura que cumpla con el papel de los problemas relacionados con la fuerza de trabajo, como los "departamentos del personal" o de "relaciones industriales" que se encuentran en las grandes empresas del sector industrial y de servicios. Más aún, en la actualidad la tendencia es hacia la externalización de tareas Vía las "empresas de contratistas". Entonces, los grandes Complejos Agroindustriales ni siquiera tienen relaciones contractuales con la fuerza de trabajo.

Desde el punto de vista del método, se podría ensayar situaciones experimentales donde existan las condiciones necesaria para que ellas se realicen existiendo un explícito consentimiento de las dos partes involucradas.

Se puede concluir que la necesidad de avanzar en la modernización de las relaciones laborales en el sector agropecuario se ha transformado en una condición para lograr su sustentabilidad.

II Mejorar las condiciones de la pequeña agricultura.

1. El entorno.

Es un hecho que la agricultura familiar, crecientemente se ha ido integrando al funcionamiento de los mercados de la tierra, de los insumos, de las finanzas y de la producción. Es muy difícil encontrar en la actualidad economías campesinas que sólo sobrevivan del autoconsumo de sus propias cosechas.

Ahora bien, las formas como los campesinos se relacionan con estos diferentes mercados, no siempre ocurren en condiciones que resulten favorables para ellos.

1) Relación con diferentes mercados.

En el mercado del trabajo, en el que participan activamente familiares de los campesinos más acomodados y directamente los más pobres, mayoritariamente en su condición de temporeros, tienen escasas posibilidades de defender sus intereses como asalariados, debido a las dificultades que existen para constituir organizaciones entre los asalariados temporeros.

De ahí que pueda ser interesante establecer programas de calificación de la fuerza de trabajo en los tiempos en que no hay empleo e intentar constituir empresas de contratistas entre familiares de campesinos de zonas de pequeña agricultura y poder desplazarse en las épocas de demanda, hacia los lugares más desarrollados, con una capacidad de negociación de los niveles salariales y las condiciones laborales. Estos son temas que deben ser explorados como posibilidades de oportunidad a ser aprovechados por los sectores campesinos.

El mercado de la tierra agrícola se encuentra afectado por dos fenómenos que lo han dinamizado. Uno se refiere a los terrenos de secano donde se efectúan plantaciones forestales por parte de los grandes complejos forestales. El otro es la expansión de las áreas, normalmente regadas y cercana a poblaciones urbanas, donde se producen loteos de 5.000 m2, que se conocen como parcelas de agrado. Muchos campesinos han visto afectados sus terrenos por estos fenómenos. La forma de ayudar a estos campesinos para que puedan aprovechar las ventajas de estos procesos que valorizan sus tierras, puede ser disponiendo de asesoría (legal, entre otras) para que puedan realizar negocios ventajosos y puedan continuar como tales en otras localidades.

En el mercado de los insumos, la capacidad que puedan tener los campesinos adquiriendo pequeñas cantidades, es muy limitada. Por ello las experiencias que existen de campesinos que se agrupan para comprar grandes volúmenes y, con ello capacidad de negociación, deberían multiplicarse.

El mercado financiero, es otro ámbito que no resulta naturalmente propicio para los intereses de los campesinos. Por un lado, está su casi marginación del sistema bancario, por su incapacidad de establecer garantías; por el otro en Crédito informal que opera en comunidades campesinas con altos créditos. El apoyo estatal, Vía INDAP, por montos muy pequeños, pero que resultan muy importantes para la subsistencia familiar, no resuelven el problema del financiamiento para la producción. Sobre este aspecto queda mucho por avanzar.

2) Relación con la agroindustria y los mercados de productos.

Sobre el mercado de productos, la agricultura campesina debería buscar nuevas formas de articulación con las agroindustrias y con un mercado crecientemente complejo.

Para ello, el tipo de relaciones que pueden establecer las organizaciones campesinas destinadas a facilitar la comercialización de sus productos, con las instancias ya establecidas y que persiguen fines análogos, puede tener varias alternativas. A continuación se presentan cinco y se argumenta en los casos en que cada uno de ellos puede resultar conveniente para los intereses de los campesinos.

a) Aislamiento. Este tipo de relación ocurre, cuando se parte del supuesto que es necesario ignorar el entorno de las entidades y relaciones comerciales vigentes y se plantea segregar a los campesinos del medio. Se actúa bajo el supuesto que los contactos que puedan tener los campesinos con los otros agentes que actúan en el mercado tienen una connotación negativa. Entonces, se establecen empresas campesinas alternativas que tienen un bajo perfil y que, con un apoyo ­ gubernamental o no gubernamental ­, se sostienen hasta el momento en que dejan de recibir el apoyo. Esta fue una estrategia ampliamente ensayada en el pasado y su resultado ha sido la creación de organizaciones extremadamente dependientes de los apoyos externos, debido a su escasa capacidad de autosustentarse.

b) Confrontación.

Prima este tipo de relación, cuando se define el entorno en forma negativa, ya que se estima que actúa en contra de los intereses de los campesinos, Entonces, se procede a establecer empresas alternativas para entrar en competencia con ellas y derrotarlas en el plano del mercado. Para que esta estrategia pueda tener Éxito, se requiere de organizaciones campesinas extremadamente sólidas y con un apoyo financiero y técnico significativos. Si estas condiciones no existen, como ha sucedido en tantos casos, los ejemplos de fracasos se encuentran a la vista.

c) Asimilación.

Este tipo de relación ocurre cuando los campesinos entran en un mercado dominado por grandes empresas con un bajo nivel de organización y sin mayores recursos ni apoyo técnico. El resultado lógico es que con el correr del tiempo, terminan absorbidos por las grandes empresas.

Los ejemplos de pequeños agricultores, relativamente dispersos, que intentaron incorporarse al negocio de exportación de fruta fresca están a la vista. Los más exitosos terminaron como maquiladoras de las grandes empresas exportadoras y muchos debieron salir del mercado.

d) Agricultura de contrato.

Si bien en este caso no se trata de una relación entre una organización campesina y el mercado, es una modalidad de articulación con la agroindustria que tiene una creciente importancia. Además, puede contribuir a superar la actual postergación tecnológica de la pequeña agricultura. En la actualidad, la vinculación individual entre cada productor y la agroindustria, es la preponderante.

La limitación que tiene este sistema, es la escasa capacidad de negociación que tienen los campesinos individualmente considerados frente a la agroindustria.

e) Alianza Estratégica.

Cuando se trata de establecer este tipo de relación, el entorno se define como un sistema a integrarse en los rubros en que los campesinos tienen interés en intervenir. Además, se estima que el sistema funciona con relativa normalidad, cierta transparencia y nivel de Éxito.

En esta opción, se puede establecer:

En el primer caso se trata de crear una vinculación entre un grupo organizado de campesinos, con capacidad de negociación, para pactar condiciones con las empresas ya establecidas, para el desarrollo de una actividad que interesa a ambas partes.

La segunda forma, es la de asociarse para el desarrollo de actividades conjuntas. Para poder realizar este tipo de relación, se requiere como requisito que los campesinos cuenten con una organización razonablemente fuerte y que puedan disponer de apoyo financiero y técnico.

Frente a los resultados que se han obtenido en las experiencias cuando se han desarrollado los otros tipos de relaciones que se han presentado y, de existir las condiciones que se han señalado como requisitos, se propone desarrollar relaciones estratégicas entre las organizaciones campesinas y empresas ya consolidadas.

En resumen, las formas como la agricultura campesina se vincula a este conjunto de mercados es crucial en las posibilidades de desarrollo. Sobre todo la relación que pueda establecer con la agroindustria es clave. De la forma como se articule con la agroindustria, dependerá la suerte de un sector importante de la pequeña agricultura, aquellos que cuentan con mejores recursos.

Para viabilizar una adecuada articulación, el tema del fortalecimiento de la organización campesina resulta clave.

2. Una nueva organización campesina.

En lo que sigue, se plantean las principales variables que marcan la diferencia entre las dos visiones. De antemano, la visión crítica sobre el esquema tradicional no significa descalificar los esfuerzos realizados en el pasado. Más aún, en otras ocasiones se han destacado las virtudes y logros del movimiento campesino de la década 1964 ­ 1973. La visión tradicional crítica sobre la organización apunta a señalar que resulta equivocado aplicar los esquemas del pasado en la actualidad.

1) Especificidad.

Esta variable se refiere al grado de difusión / especificidad de las funciones que tienen las organizaciones. En una visión tradicional cada organización campesina cumplía varias funciones simultáneamente. La mejor expresión fueron las cooperativas campesinas que cumplían funciones de representación, corporativas y ejercían tareas productivas y económicas (prestaban servicios de maquinaria, abastecimiento de insumos, comercialización, etc.). Esta falta de especificidad de funciones fue una de las razones que las llevó a la crisis y que cada campesino solo participara en una organización, en la medida que esta le 'resolvía' todos sus problemas.

Una visión moderna implica diferenciar tipos de organizaciones específicas de acuerdo a la función que cada una realiza. Para ello, es fundamental considerar un marco conceptual que considere una tipología que permita diferenciar tipos de organizaciones de acuerdo a los fines que persiguen, el ámbito de acción que cubren y los planteamientos que formulan. Producto de este planteamiento se ha elaborado una tipología que considera organizaciones:

Al mismo tiempo se debe plantear la conveniencia de que los campesinos participen en diferentes tipos de organizaciones para buscar soluciones a los diferentes problemas que tienen, es decir, tener afiliaciones múltiples.

2) Ventajas de su pertenencia.

Esta variable dice relación con las razones por las cuales un individuo se afilia a una organización, y ello normalmente se asocia con la obtención de un beneficio simbólico o instrumental.

En la visión tradicional de la organización, muchas veces el hecho de plantear la organización era considerado un fin en sí, ya que por razones del clima ideológico de la Época, el hecho de organizarse ya era un valor. En otros casos, aludiendo la misma razón, se exigía la organización, como un requisito para recibir determinados beneficios.

En una visión moderna, la pertenencia a una organización se debe asociar explícitamente con la obtención de un beneficio específico. Este puede ser la capacidad de presión para el logro de determinadas metas (representación), la defensa de intereses comunes (profesionales) o beneficios económicos (economías a escala, aumentar el poder de negociación).

En definitiva, las organizaciones campesinas serán evaluadas de acuerdo al grado en que logren este tipo de metas.

Sin embargo, en la actualidad aún persiste una visión tradicional, en su versión más vulgar, al poner como requisito formal para la entrega de un bien o servicio el hecho de que los campesinos se encuentren organizados, sin que ello tenga un contenido real para ellos.

3) Formalización.

Esta variable se refiere a la necesidad de contar con un conjunto de normas y procedimientos que regulan internamente la organización y la capacidad de vincularse con el mundo externo.

En el pasado, las organizaciones eran los sindicatos campesinos como organizaciones profesionales para los asalariados y las cooperativas para los pequeños agricultores. Con posterioridad, las organizaciones se volvieron múltiples y pasaron a existir tres tipos de sindicatos, Asociaciones Gremiales, diversos tipos de sociedades, cooperativas, etc.

En la actualidad, no se dispone de una organización que cuente con una base legal que permita realizar actividades ligadas a la producción y a la comercialización.

Una visión moderna de la organización debería contemplar formas expeditas de entrada y salida de los afiliados, sistemas racionales de solución de las controversias, capacidad de ejecutar sus finalidades (RUT, IVA, etc.) con fórmulas legales flexibles.

4) Tipos de socios.

Los socios de una organización siempre tienen una característica que los hace homogéneos entre sí y que, en definitiva, los define.

Puede ser el hecho de vivir en determinada localidad, el género, producir algún cultivo específico, tener una característica socio económica similar, etc., etc.

La organización será fuerte, en la medida que los fines que persigue tengan una directa relación con la variable que los define. Por ejemplo, si la función de comercializar un producto es lo determinante de una organización, Podrían ser socios campesinos de diferentes localidades, de distintos grupos socioeconómicos, etc. En cambio, si la función determinante es la producción, la cercanía y la similitud socio económica de los socios, son determinantes.

De todas maneras, parece necesario superar las posiciones que planteaba una suerte de segregación de las organizaciones campesinas, donde sólo podían participar aquellos de su misma condición. El hecho de integrar a sectores más acomodados a las organizaciones que establecen los campesinos, puede ayudar a que estos últimos tengan referencias de formas de realizar actividades de diferente manera.

En otras palabras, un enfoque moderno de la organización campesina debe combinar adecuadamente las variables de modo de buscar su fortalecimiento.

5) Tamaño.

El tamaño de la organización depende de la finalidad que esta tenga, vale decir del tipo de organización de que se trate. Al respecto, se pueden plantear dos situaciones extremas. Mientras en el caso de las organizaciones de representación, su fortaleza tiene directa relación con el número de afiliados, en el caso de las organizaciones instrumentales económicas, la relación es inversa.

Sobra demostrar que una organización de representación será más fuerte si afilia y expresa a la totalidad de sus potenciales socios. Sin embargo, para el caso de organizaciones ligadas a la producción y comercialización, conviene que afilien a grupos relativamente pequeños, que sean manejables por los propios dirigentes campesinos y donde un aspecto que es muy importante, que entre todos sus afiliados existan relaciones de confianza mutua.

Una visión tradicional de la organización campesina plantea que toda organización es más fuerte en la medida que afilia a un mayor número de socios. Una visión moderna de la organización plantea que el tamaño es función directa de su fuerza en el caso de organizaciones gremiales o de representación y es función inversa para las organizaciones instrumental de carácter económico productiva.

6) Aportes y costos de los programas.

Normalmente las organizaciones han jugado, entre otros roles, el papel de correa de transmisión entre recursos del sector público y los socios que la integran. Ello siempre ha ocurrido y todo indica que esta función va a perdurar.

En una visión tradicional, los aportes que recibían los campesinos tenían un costo cercano a cero para quienes eran los beneficiarios. Ello traía como consecuencia que estos recursos no eran sentidos como propios y no siempre se les dio el uso adecuado. Esta razón, entre otras, explica el destino que tuvo parte importante de la infraestructura y maquinaria agrícola que tuvieron las cooperativas campesinas y los predios del sector reformado.

Una visión moderna plantea que todo aporte para el desarrollo productivo debe ser pagado, en alguna proporción, por quienes lo reciben, salvo aquellos subsidios para los grupos más vulnerables. Ello no quita que los programas no contengan aportes con subsidios, pero con un costo para el destinatario y la entrega debidamente formalizada.

7) Relaciones con los técnicos.

El tipo de relación que los técnicos establecen con las organizaciones campesinas sientan las bases para que se generen situaciones de dependencia / autonomía.

En una visión tradicional, donde predominaban las organizaciones de tamaño grande y complejas, con dirigentes que carecían de la preparación y del tiempo necesario, los técnicos que eran remunerados para asesorarlos, terminaban inexorablemente manejando las organizaciones. Entonces, razones estructurales más que motivaciones personales, terminaron creando relaciones de dependencia de las organizaciones.

El apoyo profesional sigue siendo un ingrediente fundamental para el desarrollo de organizaciones fuertes. En una visión moderna, las organizaciones deberían contar con una doble asesoría: para la gestión de la organización y para un apoyo tecnológico en el rubro en el que se especializa.

Ambos tipos de asesorías deben tener una base contractual donde, al menos una parte, debe ser financiada por la propia organización.

8) Relación con otras organizaciones.

Vale la pena reseñar dos elementos que ya fueron planteados antes de tratar el tema de las relaciones entre las organizaciones. Uno, es destacar la necesidad de que los campesinos participen en todas las organizaciones que requieren de acuerdo a las necesidades que estas puedan cubrir. Segundo, el hecho de superar la orientación que ha predominado en este sentido, de segregar las organizaciones campesinas sólo a los que tengan la misma condición.

Sobre el tema de las relaciones entre las organizaciones, una visión moderna debe plantear estrechas relaciones con el resto de las organizaciones campesinas y con otras organizaciones rurales, incluyendo las empresariales.

Se trata de no caer en situaciones de aislamiento y evitar la manipulación de ellas, sobre todo de parte de agentes externos.

En resumen, sin descalificar el significado que tuvo la organización campesina en el pasado, se plantea la necesidad de dar un nuevo tratamiento al tema, tomando en cuenta la memoria que actualmente se mantiene sobre ella así como las profundas transformaciones que han ocurrido en los últimos decenios.

III. Nota final.

La democracia insuficiente se refleja en la falta de mecanismos de participación y en el fraccionamiento y la extrema debilidad de la organización campesina.

El fortalecimiento de la red de organizaciones representativas en el sector agropecuario es fundamental para desarrollar la sociedad civil como un medio para avanzar en la democratización de la sociedad rural. Resulta fundamental que ello se realice en forma equilibrada. En este sentido hay que modificar la situación donde la organización empresarial rural se encuentra en un buen nivel de desarrollo mientras la organización campesina se encuentra seriamente debilitada. La organización campesina en estas condiciones, no puede constituirse en un interlocutor válido para el Gobierno ­ sea en el ámbito local, regional o nacional ­ y, en el caso de los asalariados tampoco es reconocido por el sector empresarial.

Es necesario, entonces, fortalecer la organización campesina. Ello es una condición necesaria para que:

­ Los sectores de asalariados rurales puedan tener alguna posibilidad de acceder al proceso de modernización, por lo menos, de algunos de sus resultados. Ello implica un tipo de organización dentro de las empresas modernizadas donde los asalariados efectivamente se incorporen a ellas y que existan relaciones laborales modernas que aseguren niveles estables para el desarrollo de la agroexportación y para la sustentabilidad del modelo económico mismo.

­ La posibilidad de avanzar en la democratización real de la sociedad rural también pasa por el desarrollo y fortalecimiento de la organización campesina. Esta es una condición para que puedan existir relaciones normales entre asalariados y empresarios lo que implica reconocer la existencia y el desarrollo del otro para su propio desarrollo, y para que los asalariados rurales, campesinos y empresarios puedan participar en las instancias locales, regionales y nacionales que tengan que ver con los problemas que los afectan.

En definitiva, la debilidad que muestra el movimiento campesino, el creciente fortalecimiento de las organizaciones empresariales y la pasividad del Gobierno, aumentan la necesidad de avanzar en la comprensión de los factores que habría que remover para superar la situación actual.

Parte de esta argumentación se encuentra en :

Eduardo Abarzda. Una tipología de nuevas identidades en el trabajo en Chile. En: Economía & Trabajo, Año II, Nº 4. Julio Diciembre 1994.

María Antonia Gallart (Coordinadora). La formación para el trabajo en el final del siglo: entre la reconversión productiva y la exclusión social. Lecturas de Educación y Trabajo Nº 4. Buenos Aires, 1995.

Cecilia Montero. Trabajo, Empresa y Sociedad. Del trabajo obrero a la competitividad de la empresa. En: Dimensiones Actuales de la Sociología. Manuel Antonio Garretón y Orlando Mella, Editores. Santiago, 1995.

Laura Palomares y Leonardo Mertens. El movimiento sindical ante los cambios en la practica productiva. En: Economía & Trabajo, Año I, Nº 1. Enero-Junio 1993.

Osvaldo Rosales. Equidad y transformación productiva: desafío para América Latina. Revista Economía & Trabajo, Año I, Nº 1, 1993.

Además ver del autor:

­ La Organización Campesina y la Reforma Agraria en Chile 1965­1977 en el boletín de Estudios Agrarios del Grupo de Estudios Agrorregionales (GEA), Nº 1 2, Santiago, Octubre­Diciembre l978.
­ Estructura Agraria y Organizaciones Rurales. Chile 1973­ 1976. FLACSO, Documento de Trabajo FLACSO Nº 119, Santiago, 1981.
­ Instituciones y Procesos Agrarios en Chile. Ediciones FLACSO. Santiago, 1982.
­ El Movimiento Campesino en Chile. En: Revista Paraguaya de Sociología, año 22, N162, Enero­Abril de 1985.

(1). Este documento fue enviado por su autor, con el fin de que fuera debatido en el Taller. Debido a la escasez de tiempo, no llegaron muchas opiniones sobre él. De todas formas, se ha considerado importante entregarlo como un documento anexo del Taller.