Norma Pérez Ixchop y Jacobo Israel Cifuentes Santos
Proyecto de Desarrollo Rural de La Sierra de Los
Cuchumatanes. Chiantla, Huehuetenango, Guatemala

1. Antecedentes.

La cooperativa Joya Hermosa Las Tres Cruces, se encuentra ubicada en la aldea de Climentoro, del municipio de Chiantla del departamento de Huehuetenango, Guatemala, Centroamérica. La aldea se encuentra ubicada a una altura de 3,200 msnm con temperaturas que oscilan entre los 06 a 22 grados centígrados y una precipitación promedio de 1500 mm/año, distribuido en los meses de mayo a octubre. Los pobladores de Climentoro pertenecen a la etnía Maya­Kiche.

La organización se inició en el año de 1962, como respuesta a un curso de motivación sobre cooperativismo, impulsado por la Diócesis de Huehuetenango. Sin embargo la organización ha pasado por un proceso dinámico. Empezó con un pequeño grupo de 15 socios. La primera actividad fue el ahorro, con un aporte mensual de Q 0.25 ($ 0.06) que les permitió capitalizarse para instalar una venta de productos de autoconsumo, la cual fue una responsabilidad de los socios. Quienes realizaban las acciones de administración en forma rotativa con el objetivo de alcanzar una capacidad de administración, así como economizar el alquiler de un local y el salario de una persona; debido a que en esos momentos la cooperativa no contaba con capacidad económica para sufragar los gastos. Después de algunos años aumentaron la cuota a Q 0.50.

El 28 de marzo de 1978 se autorizó la personería jurídica de la Cooperativa Agrícola de Servicios Varios "Joya Hermosa de Las Tres Cruces". De acuerdo a la trayectoria y proyección de la cooperativa fue necesario cambiar el tipo y clase de la misma, fue así que el 3 de julio de 1993 en asamblea general se aprobó y ratificó la adopción de estatutos elaborados conjuntamente con el Instituto Nacional de Cooperativas (INACOP), para que la cooperativa fuera de tipo integral y clase agrícola, con el objetivo de diversificar los servicios y beneficios que la misma presta.

2. Servicios que presta la cooperativa.

El dinamismo y la visión de la organización a largo plazo, especialmente de sus fundadores, ha permitido diversificar y mejorar los servicios hacia la población en general de la comunidad. En la actualidad prestan los siguientes servicios:

Asistencia técnica agrícola, social y pecuaria; acopio y comercialización de trigo y otros productos en menor escala; tres tiendas (insumos agrícolas, consumo, ferretería y zapatería); Crédito; molino de nixtamal; transporte de carga; molino para la elaboración de harina de trigo; venta de harina; molienda de trigo y panadería.

3. Estructura organizativa.

La cooperativa actualmente cuenta con 230 asociados en cinco comunidades, Climentoro, Buena Vista, El Zuj, Cantzela.

La organización tiene un proceso participativo de selección de nuevos directivos, esto se hace cada dos años en asamblea general. Del número total de directivos se reemplaza la mitad y la otra parte en el siguiente período.

Cuando se dan los cambios de directivos, existe un período de 30 días de transición entre los directivos salientes y los entrantes, con el objetivo de trasladar la información la cual permita continuar con las actividades y planes de trabajo establecidos por los cuadros directivos.

El proceso de toma de decisiones se da dentro de un ambiente democrático. Las decisiones importantes son analizadas y discutidas con el consejo de administración y un representante de los diferentes cuadros directivos. Ahora bien, cuando se trata de situaciones que afectan económicamente o socialmente a la cooperativa, esta es analizada en asamblea general.

La cooperativa ha establecido una forma de comunicación entre la gerencia, directivos y asociados, mediante la creación de grupos de trabajo en las comunidades donde hay asociados, además estos grupos cumplen con la función de facilitar la asistencia y asesoría técnica facilitada por el equipo de extensión. En cada grupo de trabajo se ha nombrado un representante del mismo y es el encargado de transmitir la información necesaria.

El sistema de planificación de actividades que se maneja es de carácter participativo, los problemas son planteados por los grupos de trabajo en el área productiva, administrativo­contable, organizativo, salud, agrícola y pecuaria. Los problemas son analizados conjuntamente, además se plantean las diversas opciones de solución, luego se buscan cuales son los más prioritarios, para iniciar el proceso de desarrollo de las acciones.

El comité de educación es el encargado de promocionar y aumentar la membresía de la organización. Previo a la inscripción de nuevos socios, se establecen de dos a tres charlas de información en relación a los objetivos de la cooperativa, servicios que ofrece, requisitos de inscripción, formas de trabajo, derechos y obligaciones de los asociados.

En el mes de febrero del presente año la organización desarrolló un plan de trabajo a largo plazo (seis años). Esto se hizo con los directivos y representantes de los grupos de trabajo a Través de la metodología Zopp, aunque se le hicieron algunas variantes a la metodología, con el objetivo de adaptarla a las condiciones y necesidades de los participantes. En cada grupo de trabajo se responsabilizó a dos personas que leen y escriben para plasmar en letras y/o dibujos las ideas y reflexiones de los participantes.

La cooperativa después de un año de trabajo prepara la memoria de labores. Los cuadros directivos realizan sus memorias en base a las actas de las reuniones que tienen. Las decisiones y cambios prioritarios que se realizan son plasmados mediante actas, información que es incorporada a la memoria de labores.

La cooperativa se ha preocupado en buscar recursos que permitan desarrollar acciones de interés de las mujeres. Ejemplos: gestión de proyecto para la elaboración de colchones de paja en coordinación con La Agencia de Servicios de Desarrollo Económico de Huehuetenango (ASDECOHUE); proyecto lechero y panadería en coordinación con el Proyecto de Desarrollo Rural de la Sierra de los Cuchumatanes.

Actualmente la cooperativa ha generado fuentes de empleo en la comunidad. Ejemplos: Encargados de tiendas, encargado de molino de nixtamal, encargado de molino para trigo, panificadores entre otros.

La cooperativa trata de beneficiar a la mayoría de sus asociados, mediante la rotación cada seis meses de la contratación del personal, como una manera de adquirir experiencias en el manejo y administración de los negocios.

Las diferentes gestiones que la cooperativa realiza con diversas organizaciones las opera el gerente y el presidente del consejo de administración, en forma coordinada con un representante de cualquiera de los cuadros directivos. Los resultados de las gestiones se analizan en las reuniones quincenales realizada por los directivos.

La contabilidad de la cooperativa es operada por un contador que tiene su oficina en la cabecera departamental, sin embargo dentro de una de sus proyecciones de la organización, está la de llevar la contabilidad general de la organización.

Dentro de las normas y procedimientos de trabajo están: caja chica, de contabilidad, compras, libros auxiliares, libros de actas para cada cuadro directivo, facturas y recibos.

La sostenibilidad económica de la organización proviene de:

Margen de utilidad por la compra y acopio del trigo, ganancias derivadas de las tiendas de insumos, industrialización del trigo, panadería, transporte, Crédito, ahorro de los asociados, membresía por el ingreso de nuevos socios. En lo que respecta a la distribución de dividendos, se ha acordado en asamblea general no entregar a los asociados la repartición de utilidades después del ejercicio contable de cada año. Las utilidades se depositan en la tarjeta de ahorro de cada asociado en la cooperativa.

4. Crédito.

La cooperativa ha venido formando un capital destinado para Crédito el cual se llama Procrédito, el monto es de Q 60,000.00. Este Crédito se les otorga a los asociados a una tasa de interés del 15% anual. La tasa de morosidad es mínima. Los requisitos para obtener Crédito son los siguientes: Ser socio activo, presentar una solicitud a la gerencia, tener un record de buen cliente, no tener deudas o Crédito con otra institución o banco.

Sin embargo, una de las debilidades de la organización es que no cuenta con capital suficiente, por tal razón la cooperativa acude a diferentes fuentes de financiamiento, para conseguir préstamos para los asociados. Como primera instancia acuden al molino de trigo Elvira, para tal préstamo ofrecen como garantía la producción de trigo. El Crédito es proporcionado a una tasa de interés del 36% anual. Ahora bien, si este préstamo no es suficiente, acuden al Banco de Desarrollo Agrícola BANDESA.

La cooperativa ha venido analizando que la mayor parte de las utilidades de las producciones de trigo le quedan al molino Elvira. El quintal (46 kg¿de trigo lo compra el molino a Q 56.00 y los campesinos compran el quintal de harina a Q 145.00. En base a este análisis surgió la inquietud de industrializar el trigo.

El Crédito que maneja el Proyecto de Desarrollo Rural de la Sierra de los Cuchumatanes es a Través de un fideicomiso con Bandesa. Este crédito es otorgado individual o en grupos mancomunados a una tasa de interés del 19%. Para el año de 1996 el Proyecto Cuchumatanes ha otorgado Q 120,000.00 en crédito para insumos agrícolas. Sin embargo este sistema de crédito así no ha solucionado el problema crediticio, debido a que existen asociados que no llenan los requisitos solicitados por el banco.

Una de las peticiones de la cooperativa, es que se le otorgue un solo crédito a la organización en base al monto total que necesitan los asociados a una tasa de interés más baja, la cual le permita a la organización quedarse con un margen de utilidad para los gastos de administración. La organización es la intermediaria entre el banco y los asociados.

Sin embargo, en un esfuerzo conjunto entre el Proyecto de Desarrollo Rural de la Sierra de los Cuchumatanes y el Banco Nacional de Desarrollo Agrícola BANDESA, se está implementando la estrategia de la intermediación financiera, la cual consiste en que el banco le está otorgando el crédito directamente a la organización y ésta a sus asociados. La tasa de interés es del 10.45 y la organización otorga los préstamos al 19%, esto significa que a la organización le estará quedando el 8.55% por concepto de gastos de administración y para la capitalización de la misma. La organización está en capacidad de administrar Q 500,000.00 ($ 83,333.00).

5. Comercialización.

La cooperativa está produciendo aproximadamente 6,400 qq de trigo al año. En su área de influencia se cosechan 20,200 qq anuales; en total la producción en el área de influencia de la organización es de 26,600 qq. Hasta el año 95 la cooperativa comercializó aproximadamente 15,000 a 16,000 qq de trigo al año al molino Elvira, productor de harina ubicada en el departamento de Huehuetenango. Dicho molino le facilitaba a la cooperativa, crédito con una tasa de interés del 36% anual y la garantía es la entrega del producto.

Una de las actividades que han implementado para disminuir los problemas de comercialización es el acopio de productos agrícolas, especialmente el trigo, con el objetivo de vender los productos en volúmenes grandes y conseguir mejores precios, así como estandarizar la calidad de los productos. La organización es la que intermedia la producción con las empresas, esta actividad le ha generado ingresos a la cooperativa, a los no asociados se les paga Q 2.00 menos por quintal, además han logrado mayor capacidad de negociación.

Con el tiempo la cooperativa adquirió dos camiones para trasladar las cosechas al molino Elvira productor de harina, además se presta servicio de fletes a asociados y no asociados para aprovechar al máximo los camiones. Uno de los camiones estaba causando problemas económicos a la cooperativa y en asamblea general decidieron venderlo, así fue como se les presentó una oferta de cambio de 90 cuerdas de terreno (3.91 há.¿por el camión. Este cambio se hizo con el objetivo de que el terreno sirva para la siembra de pasto de piso y de corte, para el proyecto lechero, producción artesanal de semilla de papa, avena y trigo y para realizar investigaciones de parte de los técnicos y de los propios campesinos.

Los precios de mercado del trigo y la harina, tienen una relación en la que un quintal de harina es el doble de la de un quintal de trigo. La cooperativa consideró que obtendría mayores ganancias con la instalación de un molino para procesamiento del trigo. Por tal razón en el año de 1993, pagó a la consultora profesional ALFA con un costo total de Q 20,000.00 para hacer el estudio de factibilidad y viabilidad de la industrialización del trigo; del costo total del estudio la cooperativa pagó Q 12,000.00 y el Programa Regional de Fomento de Cooperativas en el Istmo Centro Americano PROCOOPCA apoyó con Q 8,000.00.

De acuerdo al estudio que se hizo, la inversión fija del proyecto es de Q 355,648.00. Se estaba proponiendo moler 40,000 quintales de trigo al año, con una capacidad del molino de 15 quintales por hora, trabajando 8 horas diarias durante seis días a la semana. Este proyecto es antieconómico, porque está la producción del área, por debajo de la producción establecida.

A mediados de 1994, los directivos y el gerente de la cooperativa se presentaron al Proyecto Cuchumatanes para solicitar Crédito y apoyo para la instalación del molino, el Proyecto Cuchumatanes asignó a un técnico que realizó un estudio, en el que se estableció que existía mercado y condiciones para instalar un molino de tipo industrial, con una capacidad de molienda de 4 qq por hora, con un total de molienda de aproximadamente de 9,000 quintales de trigo anual. También se recomendó que el tipo de harina a producir fuera integral.

Fue así como la cooperativa gestionó un crédito de Q 82,000.00 al Proyecto Cuchumatanes, con el que se adquirió la maquinaria. La construcción de las instalaciones para el molino de trigo tuvo un costo de Q 46,688.60. El Proyecto Cuchumatanes aportó Q 15,000.00 para la mano de obra calificada y la cooperativa aportó en materiales y mano de obra la cantidad de Q 31,688.60. Se hizo una programación y calendarización de jornales, asignando cierta cantidad para cada persona, el costo del jornal fue de Q 15.00; el costo total de jornales trabajado por persona se trasladó a la tarjeta de aportaciones, con el propósito de no descapitalizar a la cooperativa y fomentar el ahorro en los asociados.

El estudio de mercado local indica el potencial de compradores con una demanda de 15 mil quintales anual de harina dentro del área de Huehuetenango, abasteciendo a panaderías y tiendas, además existe demanda regional.

La cooperativa está vendiendo el quintal de harina integral a Q 105.00, el costo del quintal de trigo en 1996 es de Q 56.00.

Para completar el proceso productivo y el valor agregado al producto, en 1996 se ha prestado el apoyo técnico y financiero que permitió la instalación de una panadería. A Través de alianzas estratégicas que el Proyecto Cuchumatanes ha hecho con instituciones presentes en el área, se logró la donación de un horno industrial por parte de FONAPAZ (fondo nacional para la paz¿con un costo de Q 23,075.36.

Actualmente se está elaborando pan, el cual se vende en una de las tiendas de la cooperativa y en las plazas cercanas e importantes de la meseta de los cuchumatanes. Previo a ello se facilitó un proceso de capacitación dirigido a las mujeres por parte de un panadero con experiencia. El horno tiene capacidad de 1 quintal de harina, actualmente están horneando 75 libras de harina por día. Se está negociando con el Ministerio de Educación la elaboración de la galleta escolar para el departamento de Huehuetenango utilizando aproximadamente 7 quintales de harina por día.

Por otra parte, se realizaron con el apoyo del Proyecto Cuchumatanes los estudios de un centro de acopio de trigo y harina integral, el cual ya fue aprobado por el FIS (fondo de inversión social).

En todo el proceso, han sido los directivos y el gerente los que han tomado las decisiones administrativas y manejo de los recursos financieros, incluyendo las compras. Durante el desarrollo de estas acciones se convocaron asambleas extraordinarias para analizar aspectos relevantes de la industrialización del trigo.

6. Asistencia técnica agropecuaria y social.

El Proyecto Cuchumatanes tiene suscrito un convenio de cooperación con la cooperativa, en el cual se establece el traslado de recursos económicos para el establecimiento de un equipo de extensión conformado por: un extensionista agrícola, un extensionista social, un extensionista pecuario, un contador y tres promotores.

Lo que se busca con este equipo de extensión es el fortalecimiento de la organización encaminada a la autogestión económica, tecnológica, social y administrativa. Sin embargo, es importante hacer notar que para lograrlo se requiere de un proceso sistemático, dinámico y permanente de capacitación como una forma de facilitar y brindar oportunidad a los campesinos de tener acceso a la información y conocimientos tecnológicos.

Por ello el Proyecto Cuchumatanes encamina sus esfuerzos hacia la sostenibilidad de las organizaciones, mediante la estrategia operativa Desarrollo Agrícola Sostenible con Grupos Formales. Esta estrategia consiste en apoyar inicialmente la eficiencia de la estructura interna y organizativa de la cooperativa, partiendo de su base legal, paralelamente a esto se orienta al fortalecimiento de las acciones tecnológica y productivas, para que de estas actividades surjan la sostenibilidad económica de la organización.

Gestión Administrativa: Tiene como objetivo desarrollar en las organizaciones habilidades administrativas, gerenciales, contables y de control, para mejorar la capacidad y el manejo de los recursos físicos y financieros.

Comercialización: En este aspecto se pretende generar capacidad instalada en la organización para que ejecute acciones de intermediación comercial.

Crédito: Se busca masificar las operaciones crediticias y flexibilizar la concesión de préstamos mediante la intermediación financiera de las propias organizaciones, otorgando tasas preferenciales de interés a las mismas por parte del Proyecto Cuchumatanes, para que Éstas a su vez cobren tasas de mercado.

Servicios Técnicos: Se pretende establecer servicios privados de extensión, autofinanciados por las organizaciones. El rol de estos servicios se orienta a la autogestión de la organización, prestando servicios de capacitación, asistencia técnica, planificación, capacitación, organización y experimentación adaptativa.

7. Proyectos de carácter social.

Los directivos evaluaron la rentabilidad del molino de nixtamal, este proyecto no deja utilidades, mas bien en algunos casos se subsidia el costo con los otros proyectos. Sin embargo la cooperativa considera que se debe continuar con el molino, porque es una de las formas de disminuir el tiempo de trabajo de las mujeres.

La cooperativa apoyó económicamente a la comunidad con el proyecto de electrificación y facilitó las instalaciones como vivienda al personal del INDE (instituto Nacional de Electrificación) para la instalación y preparación del proyecto.

8. Proyecciones.

La organización se encuentra en capacidad económica de contratar a tres promotores campesinos, quienes actuarán como extensionistas campesinos y tendrán la responsabilidad de brindar asistencia técnica, gestión crediticia, organización social, capacitación y de experimentación a los asociados.

• Está implementando un programa de capacitación para los promotores campesinos de parte de la organización y del proyecto Cuchumatanes, en aspectos agropecuarios, contables y de organización. Se estará elaborando un convenio donde estos campesinos se comprometen a trabajar para la organización por un período de dos años.

• Implementar las investigaciones en lo referente a la producción de trigo orgánico, para que se pueda producir en la misma organización harina integral orgánica, la cual vendría a ser de mayor calidad y a un mayor precio de venta.

• Ampliar sus horizontes a otras comunidades para incrementar el número de asociados y por ende los servicios que estará prestando.

• Implementar a corto plazo la estrategia de intermediación financiera, con un monto inicial de medio millón de quetzales, lo cual le permita a la organización ser más eficiente en los servicios de Crédito e incrementar su capital social.

• Establecer un centro de producción de semilla a nivel artesanal, para el abastecimiento de los mismos asociados como para la venta local. Así como también para efectuar investigaciones por parte de los investigadores y por los propios campesinos.

• En futuro cercano se estará implementando un seguro de salud para los asociados de la organización, mediante una aportación adicional.

• Fortalecer la capacidad instalada en la organización, mediante el otorgamiento de becas a los hijos de asociados o socios jóvenes mediante convenios de cooperación con establecimientos educativos principalmente en las ramas de agricultura, pecuaria, social, contable y de nutrición.

• El establecimiento de una granja de gallinas ponedoras, para el abastecimiento de huevos para la elaboración de pan.

• Mejorar la eficiencia del molino de trigo, utilizándolo para la producción de harina de Maíz para la elaboración de tortillas.

Comentarios, preguntas y respuestas sobre el caso.

Comentarios y preguntas de Bob Hart, Inforum.

Estimados Norma y Jacobo, del Proyecto de Cuchumatanes en Guatemala

Como algunos de Ustedes de la red FIDAMERICA ya saben, yo tengo un interés especial en el proyecto de Cuchumatanes. Ellos, en conjunto con algunos compañeros de proyectos de FIDA en Namibia, Turquía, y la China, participaron en un proyecto pionero con INFORUM donde evaluamos los costos y beneficios del intercambio electrónico de la información entre los 4 países. Por lo tanto, leí con interés el informe de Cuchumantes ((no es que no me interesen también los demás proyectos!).

Tengo algunas preguntas y comentarios.

Parece que la cooperativa con la cual Ustedes están trabajando va muy bien en su gestión administrativa, comercialización, Crédito, servicio técnico, etc. Mencionan que el Proyecto Cuchumatanes tiene suscrito un convenio de cooperación con la cooperativa, en el cual se hace un traslado de recursos económicos para el establecimiento de un equipo de extensión.

Mis preguntas son:

1. Dentro de la cooperativa, ¿Como manejan la información? Más específicamente, ¿Tienen un lugar para almacenar su información? ¿Hay alguien encargado de mantener los registros del año pasado?

2. ¿La cooperativa tiene un proceso para identificar la información que necesitan? por ejemplo, ¿Tienen reuniones donde pueden apuntar preguntas que quieren hacer al extensionista? O, ¿El equipo de extensión mismo organiza las reuniones y toman notas de las preguntas?

3. Finalmente, ¿Tiene el proyecto de Cuchumatanes un proceso para captar las preguntas de la cooperativa (sea apuntadas por ellos o por el equipo de extensión)? Después, dentro del proyecto mismo, ¿Ustedes tienen reuniones cuando discutan la demanda para información de la cooperativa (asumiendo que hay demanda¿para decidir cómo responder?

Si no tienen la información que necesitan, ¿Tienen un proceso para buscarla fuera del proyecto (llamando por teléfono, mandando un fax, buscando en el Web, mandando correo electrónico a Julio Berdegué!)?

• Respuesta de Norma Pérez Ixchop.

Respuestas a las preguntas de Bob Hart. Con un cálido Saludo del Proyecto De Desarrollo Rural de la Sierra de Los Cuchumatanes.

Gracias por los comentarios que hace en relación a la presentación del caso de la cooperativa agrícola Joya Hermosa­ Tres Cruces.

Las preguntas están en relación al manejo de información por parte de la cooperativa; en realidad en este aspecto creemos que así existe alguna debilidad, sin embargo dentro de las proyecciones del proyecto está considerado que las organizaciones deben de manejar su propia información bajo un sistema fácil, práctico y operativo; para lograr esto consideramos que debe involucrarse la unidad de seguimiento y evaluación del proyecto.

1. Actualmente el encargado de manejar y almacenar la información de años anteriores es el secretario del consejo de administración y lo hace a Través de las actas de los órganos directivos, memorias de labores, informes que presentan los técnicos de avances de actividades, estudios que se han realizado, informes de los promotores, planes de trabajo. Toda esta información es almacenada en un archivo y está a la disposición de la organización.

Los presupuestos, estado financiero, inventarios lo maneja el tesorero de la organización y de la misma forma se encuentra en la organización y a la disposición de los asociados, siempre y cuando la soliciten para poder tener acceso a determinada información. También sabemos que estos son sólo los instrumentos con que se cuenta, la organización así no sistematiza y analiza la información, nos gustaría conocer sus recomendaciones en este aspecto.

Actualmente los promotores y extensionistas cuentan con un cuaderno diario que permite la sistematización de las actividades diarias, pero por el momento esta información es analizada por el proyecto, dentro del proceso de trabajo se considera que en un futuro cercano esta información debe ser analizada por las organizaciones.

El consejo de administración y el gerente tienen reuniones periódicas con el equipo de extensión; lo que hacen es que el gerente prepara la agenda a tratarse y lo discute con el consejo de administración. En algunas oportunidades, cuando el equipo de extensión tiene algún punto específico que quiera tratar, lo discute con el gerente para considerarlo dentro de la agenda de trabajo. Si dentro de la reunión se toman algunos acuerdos de carácter prioritario, estos se dejan plasmados a través de un acta. Por el momento se esta implementando que deben hacerse memorias de las reuniones.

Se han realizado algunos talleres de planificación para identificar las demandas de la organización, estas demandas son discutidas y analizada con los directivos. En la medida de lo posible los resultados de cualquier diagnóstico realizado por parte del proyecto es analizada con ellos.

La forma que tiene la cooperativa para buscar información es a través del teléfono, muy raras veces utilizan fax a nivel nacional. Lo que se a hecho cuando se requiere y está interesada en determinada información, es hacer giras educativas, por ejemplo: para tener mayor información sobre procesos de agroindustria. Los directivos y algunos socios viajaron a San José Ojetenam del municipio de San Marcos, para conocer como funciona el molino para trigo y la panadería; han visitado la cooperativa cuatro pino de Chimaltenango, etc.

• Comentarios y preguntas de Julio Berdegué, RIMISP.

Estimados amigos de Cuchumatanes/Chiantla/Huehuetenango:

Gracias por el interesante estudio de caso. Algunos comentarios y preguntas:

1. Lo primero que me parece absolutamente extraordinario, es el inicio de la organización: con un programa de ahorro, cuya administración era rotativa. Creo que sería del mayor interés saber como es que esas familias se motivaron por este tipo de iniciación, que a mi juicio establece una muy sólida base para el futuro. De hecho, supongo que esa historia es la que explica que así hoy día las utilidades de la cooperativa no se repartan como dividendo, sino que se ingresen a las cuentas de ahorro de los socios. Normalmente es todo lo contrario: (organizarse para recibir algún aporte externo! ¿Podrían decirnos algo más sobre esta etapa inicial?

2. Creo que este espíritu tan especial se nota en los procedimientos internos que se mantienen hasta hoy: elección de directivos cada dos años, entrega ordenada de una directiva a la siguiente, proceso participativo de toma de decisiones, proceso de charlas previas antes de ingresar a la cooperativa, etc. Nuevamente mi pregunta es: ¿Por qué se logra ese ambiente interno? ¿Son los líderes? ¿Es la organización tradicional de las comunidades indígenas? ¿Es la influencia de la iglesia? Por favor, mayores detalles sobre esto.

3. Es interesante el sistema de comunicación entre la directiva y la base, a Través de grupos locales. Igualmente el proceso de planificación. ¿Podrían decirnos algo más sobre esto? ¿Cómo opera en la realidad? ¿Qué tan activos son los grupos? Otro tema: las personas integradas a los grupos, ¿representan más o menos a los distintos estratos sociales locales (campesinos con más o menos tierra, mujeres, etc.)?, o ¿tiende a haber una concentración en algún grupo en especial?

4. El esquema de rotar al personal de la cooperativa, ¿no tiene un costo negativo en términos de la eficiencia de la gestión? Yo por ejemplo, no me imagino cambiando cada seis meses al personal de mi institución, pues eso me crearía numerosos problemas. ¿Cómo se enfrenta esto?

5. Los servicios que la cooperativa administra son bastante grandes y complejos (intermediación financiera, comercialización, etc.¿¿Qué tantos empleados "técnicos" tiene la cooperativa (ingenieros, contadores, etc.)? ¿Cuál es el grado de influencia REAL de ese personal en la toma de decisiones? ¿Cómo se ejerce el control de los socios sobre estos empleados?

6. El liderazgo. Ustedes explican que la cooperativa funciona de forma democrática y participativa, con cambios periódicos en los equipos directivos, etc. Sin embargo, me gustaría saber más sobre el LIDERAZGO: ¿Quién lo ejerce?, ¿Cuál es la historia del equipo de líderes?, etc. Una cosa son los cargos directivos formales, y otra los liderazgos reales. Dado lo que ustedes cuentan en su estudio, me atrevo a apostar que en la zona opera algún tipo de liderazgo fuerte y efectivo, que tiene bastante visión de futuro, coherencia, constancia, etc. Agradecería mayor información sobre este tema.

Su trabajo me ha parecido muy interesante. Felicidades.

• Respuesta de Norma Pérez Ixchop.

Estimado Julio/RIMISP/CHILE. Con un cálido Saludo del Proyecto De Desarrollo Rural de la Sierra de Los Cuchumatanes.

Antes que nada te agradecemos los comentarios y preguntas por el

estudio de caso presentado por el Proyecto Cuchumatanes.

Las quince personas que iniciaron con el grupo pre­cooperativo decidieron iniciar con el ahorro, porque no contaban con recursos económicos que les permitiera dedicarse a otro tipo de actividad, al inicio pensaron poner una venta de artículos de la canasta básica y la única forma de obtener el dinero es implementando un sistema de ahorro.

Las utilidades hasta hace dos años decidieron no repartirlas como dividendos, sino que ingresen a las cuentas de ahorro de los asociados, esto con el objeto de seguir capitalizando a la organización. En asamblea se tomó esta decisión y se levantó un acta en la cual se hace constar, que no se hará repartición de dividendos hasta el dos mil cinco.

Durante los primeros años tuvieron el apoyo y asesoría de la diócesis de Huehuetenango, además fue una época en que una de las políticas del gobierno era el fortalecimiento de las cooperativas.

Los habitantes de la aldea de Climentoro y el Suj son personas migrantes de comunidades de Totonicapán de la etnia maya­kiche. Como una forma de sobrevivir y hacer frente a las condiciones adversas vieron como un medio la organización para alcanzar las metas propuestas al llegar a estos lugares.

Antes de organizarse en cooperativa, los habitantes trabajaban en forma común, fue así que lograron comprar una finca con aproximadamente 300 hectáreas, razón por la cual cambiaron de lugar de domicilio, este espíritu de unión es lo que los a mantenido hasta hoy día organizados. De los tres fundadores así viven dos, ellos son los pilares de la organización, las decisiones les son consultadas.

No existe diferencia dentro de los estratos sociales.

El proceso de charlas de inducción previo a asociarse a la cooperativa se incorporó a partir de la asesoría del Proyecto, lo importante es que actualmente esta función se le ha ido asignando al comité de educación.

Compartimos la idea de que al rotar el personal, pierde eficiencia y eficacia el desarrollo de las actividades. La cooperativa venía rotando al personal de las tiendas y el molino de nixtamal a cada mes, sin embargo se ha logrado que se haga cada seis meses hasta lograr un tiempo prudencial; el encargado del molino para trigo no se va a rotar.

La cooperativa cuenta con un equipo de extensión que está formado por un ingeniero agrónomo, un técnico pecuario, un técnico social y un perito contador, además tiene cuatro promotores campesinos. Sin embargo, la proyección de la cooperativa para el próximo año es la de no contratar al ingeniero agrónomo sino este trabajo será realizado por los promotores campesinos, quienes están siendo capacitados bajo un proceso riguroso sobre aspectos técnicos agrícolas, pecuarias y sociales.

Los técnicos hacen las propuestas, las cuales son discutidas en las reuniones quincenales que se tienen con el gerente y el consejo de administración.

• Comentarios y preguntas de Alvaro Claros Goitía, PRORECA.

Estimados amigos del Proyecto Cuchumatanes, Chiantla, Huehuetenango:

He leído con interés el estudio de caso presentado por Uds. y quiero compartir algunas inquietudes, contrastando su experiencia, con la experiencia generada por la Central de Cooperativas de Servicios Especiales Alpaqueros de Puno Limitada ­ CECOALP (Perú). La CECOALP, es una Cooperativa de segundo grado formada por cooperativas primarias, presta sus servicios aproximadamente a 1500 familias. En la actualidad el rol fundamental asignado es el de la comercialización de la fibra de alpaca. Adicionalmente presta servicios encaminados a la promoción, desarrollo y fortalecimiento institucional del movimiento cooperativo de producción, transformación de las actividades alpaqueras. Todos los empleados de la CECOALP, son de procedencia alpaquero (productores) debido a que existe desconfianza en la participación de personas externas al sector de la CECOALP, iniciando acciones de acopio y comercialización de fibra.

A la fecha, mueve aproximadamente, US$ 1.200.000 en un período de 6 meses relación patrimonio/financiamiento externo de 1 a 25, por concepto de comercialización de fibra clasificada y transformada en TOPS (agregado de valor a nivel industrial). Además ha desarrollado capacidad para negociar créditos de Banca privada y estatal.

Es apoyada por el CECI, ONG canadiense, que tiene como propósito el contribuir a que la CECOALP, se transforme en el motor de desarrollo en el ámbito alpaquero.

Hasta aquí bárbaro!

Evaluaciones realizadas han permitido percibir dos problemas típicos de las organizaciones colectivas, en primer lugar el referido a los derechos de la propiedad y su relación con el desempeño de la central como organización económica y en segundo lugar, el nivel de autonomía que alcanza la gerencia en una organización en donde los dueños son a la vez usuarios de los servicios que presta la organización.

En relación a los derechos de propiedad el problema se expresa en que el principio cooperativo de "un socio, un voto" determina que el interés de los asociados en la Central no se vea incentivado en relación directa a su mayor participación patrimonial y/o como insumos de los servicios que presta CECOALP.

El segundo problema se expresa en que la gerencia de una entidad empresarial que opera en la actual escala de CECOALP, requiere de un nivel de estabilidad, autonomía y especialización que no se ha logrado alcanzar por el diseño institucional de la Central (estatus, reglamentos, criterios de los directivos en relación a los que es "personal de confianza") y además, por la contradicción inherente a una organización en donde sus dueños son "juez y parte", que se ve permanentemente tensionada por el tipo de interés que prevalece: el de vendedor de fibra o el de dirigente de una empresa.

Quisiéramos conocer con mayor precisión la Estructura Institucional de la Cooperativa. La Gerencia de la Cooperativa, ¿es elegida por los propios socios? ¿La Cooperativa tuvo los problemas que está afrontando la CECOALP?, y si ese fue el caso ¿Cómo es que lograron solucionar ese conflicto de interés?

• Comentarios de Julio Berdegué, RIMISP.

Me parece interesantísima la comparación que ofrece Alvaro Claros entre la experiencia de la cooperativa de Guatemala y la CECOALP. Creo que las preguntas se pueden extender a otros casos, como el Pykany Trading Company de Brasil.

Alvaro ha colocado dos temas que definitivamente me parece deberían ser tratados en la parte del Taller de diálogo: el tema de incentivos económicos versus incentivos culturales ("solidaridad", participación en redes sociales, etc.) y el de los requerimientos de una capacidad profesional de gestión empresarial, al menos cuando una organización logra despegar y desarrollarse.

• Pregunta del equipo de Nicaragua.

¿No les ha dado problema el continuo cambio de personal?

Respuesta de Norma Pérez Ixchop.

Respuesta a Alvaro Claros: Con un cálido Saludo del Proyecto De Desarrollo Rural de la Sierra de Los Cuchumatanes.

La estructura interna de la cooperativa agrícola integral R. L., está organizada de la siguiente forma: Como autoridad máxima está la asamblea general, luego el consejo de administración y a la par de ello está la comisión de vigilancia, luego el gerente depende del consejo de administración y el personal de operación depende de la gerencia.

El gerente es socio de la cooperativa, fue electo en asamblea general, esta persona apenas tiene tercero primaria, la mayoría de los asociados son personas analfabetas, sin embargo las decisiones económicas y sociales trascendentales son analizadas y discutidas en asamblea, previo a esto, es también analizado con el consejo de administración.

La cooperativa es una organización de primer grado, actualmente está adscrita a una organización de segundo grado.

Los bienes e inmueble que la organización a ido adquiriendo, es un patrimonio que le pertenece a la cooperativa, en el entendido que la cooperativa son todos los asociados. También esta cooperativa se enmarca dentro del principio un socio, un voto, pero esto es únicamente para las decisiones que se toman. La cooperativa está prestando varios servicios a los asociados, esto ha incentivado a los asociados porque a Través de la organización, han alcanzado un mejor precio a su cultivo principal que es el trigo, obtenido insumos agrícolas a un menor precio que en el mercado, y en el transcurso de algunos meses se empieza a operar la intermediación crediticia.

El gerente cuenta con autonomía con el que hacer de los técnicos y trabajadores de la cooperativa, así como hacer propuestas económicas y sociales en beneficio de la organización, estas posteriormente son discutidas en los diferentes niveles.