PRESENTACION ESTUDIO DE CASO: EXPERIENCIA COOPERATIVA "LOS CUATRO RUMBOS" LTDA.

I. La organización, sus características y su entorno.

La Cooperativa está constituida por doce socios, titulares de otros tantos consorcios de pequeños productores algodoneros de la localidad de Empedrado, distante unos 60 kms. de la ciudad capital de la Provincia de Corrientes, en el Noreste Argentino. Se constituyó legalmente el 9/2/95 y realizó las inscripciones correspondientes en la Dirección General Impositiva y en el Registro Provincial de Comercio.

En el departamento de Empedrado al 30/6/96 habían 112 pequeños productores beneficiarios del Programa NEA: 97 hombres y 15 mujeres, organizados en 20 consorcios (14 exclusivos de hombres, 1 exclusivo de mujeres dedicado a la agroindustria de harina de maíz y 5 mixtos).

Ocupan predios entre dos y treinta has., dedicados tradicionalmente al algodón como principal cultivo de renta, complementado con maíz, sorgo de escoba y algo de horticultura. Es de destacar que la zona ha sido tradicionalmente productora de arvejas, pero una sucesión de años de malos precios había desalentado su producción. Las familias de los socios componen una población total de 52 personas, aproximadamente un promedio de 4 miembros por familia. De los doce socios titulares de los consorcios que forman la Cooperativa, cinco son propietarios de la tierra, dos son ocupantes en terrenos fiscales en trámite de regularización, tres ocupan tierras en sucesión familiar y dos son arrendatarios.

Estos consorcios que decidieron a comienzos de 1995 formar la Cooperativa (grupos de entre 4 y 6 miembros) venían trabajando juntos en distintos emprendimientos como beneficiarios de servicios del Programa (crédito y asistencia técnica)." Surge de la inquietud de doce consorcios de pequeños productores de mejorar la producción, aumentar la competitividad, planificar sus labores y comercializar en conjunto, todo ello en el marco de un ente cooperativo donde el esfuerzo y la solidaridad se conjuguen para el logro de tales objetivos" (Acta de Constitución).

Actualmente todos los titulares de los consorcios que conforman la Cooperativa tienen responsabilidad en el Consejo de Administración (entre titulares y suplentes): Presidente, Secretario, Tesorero, 2 vocales y síndico. Todos los miembros del Consejo tienen responsabilidad solidaria en la administración y gestión comercial. Integran una cuota societaria mensual (US$ 60/año), y 1,5% del total del valor de la producción comercializada a través de la Cooperativa (los no socios que canalizan su producción a través de la Cooperativa deben aportar el 3%). Los beneficios de las actividades encaradas en conjunto se dividen y distribuyen en parte iguales.

II. La oportunidad de desarrollo enfrentada por la cooperativa.

Antes de su integración como beneficiarios del Programa, estos pequeños productores algodoneros, como los demás de la zona, vendían en chacra su producción, sin cumplir con los requisitos tributarios, a los acopiadores de la zona (en el caso del algodón) o que venían de afuera (en el caso de la horticultura), a muy bajo precio. Realizaban estos cultivos con un bajo nivel tecnológico, con la consiguiente pérdida de rendimiento por cuestiones climáticas, etc. Carecían de asistencia técnica a la producción o apoyo a la diversificación y la comercialización de sus productos. Tampoco tenían oportunidad de acceso al crédito de la banca provincial o algún banco privado, teniendo que depender del "bolichero", comerciante de la zona que tradicionalmente les compra la producción a muy bajo precio a cambio de proveerlos de artículos de consumo básico todo el año. Esta situación redundaba en un bajo nivel de ingreso, subocupación de la mano de obra (sobre todo en los casos de monocultivo algodonero), lo que determina la imposibilidad de evolucionar hacia un mejor nivel de vida y la permanente emigración de parte de los miembros familiares.

La oportunidad se presenta como una suma de factores: la crisis recurrente del cultivo del algodón (malos precios en varias campañas y bajos rendimientos por problemas climáticos); la difusión entre los pequeños productores de la diversificación hortícola bajo cubierta con buenos resultados en el mercado (estrategia que el Programa NEA viene impulsando en forma sistemática desde 1993); y una coyuntura signada por la mejora de los precios de la arveja. Todas estas circunstancias llevaron a los productores, liderados por el promotor zonal del Programa NEA, a intentar seriamente la diversificación hortícola y la organización comercial. El énfasis puesto en el cultivo de la arveja, se explica porque este permite generar ingresos en efectivo en momentos en que comienzan los preparativos de suelos y compra de insumos para los cultivos de algodón, maíz y sorgo, evitando de esta manera la toma de créditos. Además favorece la recuperación de suelos al permitir rotaciones arvejas-algodón-maíz, sumamente degradados por el monocultivo del algodón.

III. cuales la cooperativa aprovechó la Actividades a través de las oportunidad de desarrollo.

Para aprovechar esta oportunidad comercial, algunos pequeños productores consorciados de la zona comenzaron a pensar en asociarse para vender mejor e incorporar algún procesamiento postcosecha para agregar valor a su producción. Así surgió la idea de integrar una organización más formal y pasar de la "sociedad de hecho" a una forma legal que les permitiera actuar económicamente en conjunto en el mercado: con el asesoramiento del promotor zonal decidieron integrar una cooperativa. Por problemas de "blanqueo" impositivo, solamente los titulares de estos consorcios (12¿figuran como socios, pero en realidad participan de los beneficios todos los miembros de los mismos (aproximadamente 70 productores).

Las principales actividades y/o servicios que con este propósito viene desarrollando la cooperativa son:

i. Acopio, almacenaje y empaque de la producción con vistas a la comercialización conjunta (de los socios y de terceros) en un galpón, que a su vez funciona como sede de la cooperativa: primero alquiló y ahora compró un terreno con un Crédito de US$ 8.000 de la Federación de Cooperativas de la Provincia para construir la nueva sede, que contara con salón de usos múltiples, aula de capacitación, galpón de empaque y cargas e instalación de una fábrica de harina de maíz y acondicionamiento de productos frutihortícolas.

ii. Gestión comercial: La cooperativa comercializó el 80% del algodón producido por los beneficiarios del Programa NEA en la zona de Empedrado (150 ton.) en forma directa con la agroindustria de la Provincia (empresa "Tipoiti"); con este tipo de transacción conjunta se obtiene tradicionalmente un 30% más del precio que obtienen los productores que venden a acopiadores de la zona.

La firma de un convenio de comercialización de productos frutihortícolas (12/3/96¿con una cooperativa consignataria del Mercado Central de Buenos Aires (COOPIR Ltda.) para la venta directa en ese mercado de la producción hortícola (3.000 bultos, fundamentalmente arveja): por ser una transacción de cooperativa a cooperativa, en lugar del 15% les cobra el 12% del valor de lo transado por el servicio que provee. Este intermediario ha resultado muy confiable y viene pagando a los siete días de vendida la producción, lo que significa un plazo muy corto para este tipo de transacciones. La mercadería debe enviarse en las condiciones fitosanitarias y de presentación que exige este tipo de mercado muy exigente (rejillas plásticas, bandejas, etc.). Se ha comercializado fundamentalmente arveja, pero también morrones, tomates "larga vida" y zapallitos. Las perspectivas son las siguientes: otros posibles mercados como los de la periferia de Buenos Aires y el de la ciudad de Rosario en el Litoral; también se prevé llegar a los supermercados con packaging especiales y al Brasil con tomate "larga vida" en los meses de octubre y noviembre, siempre que se logre volumen con la canalización de la venta de productores de otros Departamentos cercanos.

iii. Promoción comercial: A través de la participación con puestos de exposición y ventas con marca propia en varias ferias provinciales (Santo Tomé, Corrientes), regionales (Chaco) y de Brasil (San Pablo). Se incluyen productos artesanales fabricados por las familias de los pequeños productores, como dulce de maní y miel de abeja y harina de maíz.

iv. Equipo de maquinaria agrícola (2/5/96¿que consta de tractor, sembradora, arado y acoplado: presta servicios no sólo a los miembros de la cooperativa sino a terceros (aunque los socios reciben una bonificación del 50%), estando reglamentado su uso, conservación y mantenimiento por el Consejo de Administración de la cooperativa.

v. Gestión de créditos: Crédito del Programa para financiar el proyecto hortícola en la campaña 95/96 (US$ 20.000 para 50 has. de arveja, algo de tomate, zapallito y pepino) y la campaña del algodón (US$ 9.000 para todos los productores de la zona, que el Programa canaliza a través de la cooperativa); las condiciones climáticas adversas (lluvias, heladas y prolongada sequía) determinaron que sobre un total de US$ 30.755 otorgados en la última campaña, para compra de semillas e insumos, se reintegrarán solamente US$ 13.000, debiéndose refinanciar el saldo deudor.

Crédito en trámite del Programa de Dinamización Productiva Regional (US$ 80.000) del Ministerio del Interior de la Nación, para un proyecto de diversificación productiva agroindustrial con vistas a colocar producción en el mercado regional y de Buenos Aires: acondicionamiento y empaque de arveja en fresco, tomate y choclo en bandejita y la instalación de un molino de harina de maíz para venta envasada. El objetivo no es sólo elevar el ingreso, sino aumentar los puestos de trabajo disponibles.

vi. Representación del sector: Participación en el Comité Hortícola Provincial (entidad representativa de los pequeños productores creada a instancias del Programa para planificar la actividad), en la Comisión Departamental de Lucha contra el Picudo del Algodón y en el Programa Provincial de Seguimiento de la Diversificación Hortícola y del Algodón.

Estas actividades fueron encaradas por los propios socios, con un fuerte liderazgo del promotor zonal del Programa NEA. Por ejemplo, el fue quien realizó la convocatoria inicial para conformar la cooperativa al detectar la oportunidad comercial de reactivar el mercado tradicional de arveja de la zona; el es quien está coordinando el uso y cumplimiento del reglamento de la maquinaria agrícola, y llevó durante el primer año la contabilidad y distribución de beneficios en la cooperativa.

La Cooperativa ha recibido hasta el momento los siguientes apoyos externos: del Programa NEA en primer lugar, asistencia técnica productiva y en gestión de la organización a través del promotor zonal (Agrónomo Cristóbal Mesa), sin cargo y Crédito agrícola; de la Dirección de Cooperativas de la Provincia, asesoramiento legal y crédito para compra de terreno para galpón de acopio y sede; de la Gobernación de la Provincia, la donación del equipo de maquinaria agrícola; del Instituto Nacional de Acción Cooperativa, un fondo de educación cooperativa para funcionamiento de la organización; ante el Ministerio del Interior de la Nación se está tramitando un crédito para desarrollo de la actividad agroindustrial.

Para encarar la nueva actividad económica de gestión comercial y agroindustrial, con llegada en términos competitivos al mercado regional y de Buenos Aires, el proceso organizativo previo debió formalizarse y adoptar una forma jurídica apropiada (en este caso se optó por la cooperativa) y los titulares de los consorcios se convirtieron en los dirigentes de la nueva organización, en principio con una organización democrática directa (todos participan del Consejo de Administración).

Los miembros de los consorcios que forman parte de la cooperativa debieron incorporar cambios en sus procesos de producción, apostando más a la horticultura, sobre todo a través de la incorporación de la arveja, la cubierta plástica y la variedad "larga vida" en el tomate, semillas certificadas, fertilización, etc., en vistas de la comercialización en mercados más exigentes. También debieron juntarse para empacar y comercializar (cumpliendo con las exigencias del mercado Central de Buenos Aires.

Siendo una experiencia muy reciente, así resulta prematuro cuantificar los resultados e impactos económicos en relación con los ingresos (sobre todo por las condiciones climáticas adversas de la única campaña agrícola que gestionó la Cooperativa como tal), pero resultan evidentes los diferenciales de precios obtenidos por la llegada al Mercado Central de Buenos Aires (con un consignatario confiable que otorga buenas condiciones de pago). El fortalecimiento de la organización, es quizás el mayor desafío que enfrenta en este momento la cooperativa, en relación con su consolidación autogestionaria y su proyección hacia la comunidad, con los servicios que está pudiendo otorgar.

IV. Conclusiones: Factores internos y externos que condujeron a los resultados obtenidos.

1. Factores internos: Una larga historia de organización, aunque informal, en torno a la comercialización conjunta del algodón, que ahora madura en un proyecto de reconversión productiva con vistas a su inserción en términos competitivos en el mercado. Esta potencialidad se conjuga con los importantes apoyos externos recibidos por la cooperativa; con un apoyo técnico importante del Programa NEA.

2. Factores externos: El principal sin duda es el apoyo del Programa NEA, con crédito y asistencia técnica en la persona del promotor zonal, sin duda de fuerte liderazgo en la comunidad, que supo alertar a los pequeños productores de la zona sobre las oportunidades de mercado que se presentaban y guiarlos por el camino de una gestión conjunta y democrática; también se destaca una coyuntura comercial favorable a la reconversión hortícola (sobre todo en arveja que es tradicional en la zona); pero ha afectado en la última campaña fuertemente el factor climático, sequía y heladas (la meta en arveja era de 120 toneladas, o sea de 2.500 kg/ha. y se obtuvieron apenas 30 toneladas a un promedio de 600 kg./ha, que es considerado el umbral de rentabilidad), por lo que los productores han tomado conciencia de la necesidad de incorporar medios tecnológicos que no hagan tan vulnerable su producción (riego, cubiertas plásticas, fertilización, etc.).

No obstante un indicador importante del resultado de la campaña agrícola anterior, gestionada por la cooperativa, es que en esta campaña (96/97¿han cultivado ya 45 has. de arvejas con recursos propios (resultantes de la campaña anterior).

Comentarios, preguntas y respuestas sobre el caso.

.

• Comentarios y preguntas de Julio Berdegué, RIMISP.

Creo que este caso coloca el tema de la evolución de un grupo formal a una organización formal. ¿Cómo se puede evaluar el ritmo al cual se deben estimular estos procesos?

La tendencia de cualquier proyecto/técnico, cuando ve que existe un grupo dinámico y bien constituido, es a plantear nuevas metas, nuevos proyectos, cada vez más exigentes, y a promover el desarrollo más rápido de la organización. ¿Qué tipo de indicadores nos podrían servir para medir el ritmo de desarrollo y crecimiento de una organización?

Por otra parte, quisiera preguntar a las compañeras del PRODERNEA sobre los sistemas de gestión internos de la cooperativa. Están ejecutando varias actividades, algunas de ellas más o menos complejas desde un punto de vista de gestión empresarial. ¿Cómo se ha organizado este componente?

Otra pregunta: ¿Cómo se ejerce el control de la cooperativa sobre la calidad de los productos que le entregan sus socios para comercializar?

Saludos.

• Respuesta de Pilar Foti.
  

Estimado Julio:

Aquí van las respuestas que faltaban a tus preguntas sobre "sistemas de gestión al interior de la Cooperativa" y "control de calidad de los productos a comercializar", que han enviado por FAX desde Corrientes a última hora del viernes, el técnico Alberto López, el promotor de zona Cristóbal Meza y el Dirigente de la Cooperativa Sr. Zini.

GESTION EMPRESARIAL: La Cooperativa tiene en estos momentos un modelo de gestión que diferencia claramente sólo las tareas y responsabilidades atingentes al seguimiento de la comercialización, cobranza y administración. Las tareas de planificación se realizan con la participación en reuniones de la totalidad de los socios (12 representantes de los consorcios) de la Cooperativa.

PLANIFICACION: Anualmente se define un "Plan Productivo" que determina las producciones a realizar, coordinando los momentos y variedades a sembrar y definiendo la cantidad a efectuar por cada uno de los consorcios que forman parte de la Cooperativa. Esta "herramienta" permite establecer las necesidades de financiamiento. En reunión con todos los representantes de los consorcios se decide que fuente de financiamiento se utilizará en cada caso, pudiendo ser el PNEA, determinados comercios compradores o consignatarios.

PRODUCCION: La realiza cada productor en su chacra, con recursos obtenidos a través de la Cooperativa. El seguimiento de la producción y el apoyo técnico es realizado por el promotor de zona del PNEA.

Comercialización: Los representantes de los consorcios en reunión semanal deciden los volúmenes a comercializar en conjunto, a quien/es van a vender, los días de carga y el transporte a utilizar. El lugar de concentración y carga de la mercadería, en el caso de las hortalizas, es el galpón de la Cooperativa. El seguimiento de la comercialización lo realiza el tesorero, quien es el encargado de recibir los pagos, realizar las liquidaciones, los registros contables y los pagos correspondientes.

CONTROL DE CALIDAD: En el galpón donde se concentra la mercadería se realiza el control de calidad de los productos a enviar. Las mercaderías que no cumplen con los estándares acordados para la carga se rechazan y devuelven o envían a otros destinos. En relación al manejo de los residuos de plaguicidas, se realizan las recomendaciones técnicas para cada caso y cultivo, tomando en cuenta el tiempo de carencia de cada producto.