ESTUDIO DE CASO DE UNA ORGANIZACION MICROREGIONAL CON OPORTUNIDADES DE DESARROLLO

Alcira Lozano y Sixto Mondaque
Proyecto Cotagaita San Juan del Oro

I. La organización (sus características).

La organización microrregional de Cornaca­Tablaya está ubicada en la Primera Sección Municipal de la Provincia No Chichas, en el Departamento de Potosí de la República de Bolivia.

Se denomina organización microrregional por estar ubicada en la microcuenca Cornaca­Tablada, que nace en las pampas altoandinas de la meseta de Mochar, cerro el potrero, y cordillera el Crucero, que desemboca al río Cotagaita, Tumusla, Río Grande, Pilcomayo, conformando el Río de la Plata.

A lo largo de la microcuenca se encuentran ubicadas 17 comunidades campesinas de base, dirigida por sus autoridades naturales, tanto administrativas como operativas. El conjunto de estas organizaciones de base conforma la organización microrregional.

Por su configuración topográfica, el río presenta microclimas muy importantes, su altitud varía de 2.495 a 3.050 m.s.n.m., con un clima templado y una temperatura media anual entre 11 y 201 C. y una precipitación anual de 250 a 300 mm. Por estas características, la producción principal es el durazno. Además, como cultivos alternativos se produce el ajo, el haba y el maíz para choclo, razón por la cual, los campesinos de esta región tienen necesidades y problemas similares para resolver. Hacemos notar por orden de importancia.

a. Falta de apertura de un camino carretero, para vincular las comunidades de la microrregión y facilitar el acceso a los mercados de carácter regional y nacional.

b. Deficiencias en la comercialización de durazno, ajo, choclo y haba verde en:

• La venta individual de sus productos.
• Productos de baja calidad, para competir en el mercado y obtener mejores precios.
• Diferentes variedades en rubros de producción.
• Precios determinados por los intermediarios, sin ninguna relación con los costos de producción.
• Falta de un plan de producción, que sea coherente con la asistencia técnica, comercialización y la demanda del mercado.
  

c. Como consecuencia de lo anterior, la migración a otros centros de trabajo es constante y el debilitamiento de la organización comunal y microrregional es inminente.

Los campesinos de esta microrregión son pobres y minifundistas, la tenencia de tierra promedio es de: 2.000 a 3.000 m2, cuentan con sistemas de riego precarios, actualmente se ha mejorado algunas partes consideradas más críticas.

De acuerdo a este dato podemos diferenciar claramente tres estratos sociales en base a la tenencia de tierra, que son:

• Los que tienen de 5001 m2 a una hectárea, considerados excedentarios, que alcanza a un 20% de la población.
• Los que tienen de 2001 a 5000 m2, son el 70% de la población y sólo el 60% produce para la venta por la dedicación, calidad del suelo y disponibilidad de agua.
• Los que tienen hasta 2000 m2 son el 10% de los comunarios y son productores de subsistencia.
  
  

II. Organización (denominación, conformación y funcionamiento).

La organización se denomina "Consejo de Desarrollo Microrregional" (CDM), por ser una asociación de comunidades de base. Jurídicamente está reconocido por la Ley 1551 de Participación Popular.

El objetivo principal del CDM:

Generar y dinamizar un desarrollo económico, social y cultural permanente en la microrregión.

Generar y fomentar la unidad y solidaridad recíproca entre las comunidades de la microrregión.

Está conformado por cuatro principales autoridades de las comunidades de base, dirigido por una directiva que está conformada por seis miembros a la cabeza de un presidente.

El funcionamiento de esta organización data de muchos años atrás, en la defensa del campo de pastoreo contra el abuso de los patrones de Mechara (comunidad de hacienda).

Con estos antecedentes, en marzo de 1993, deciden fortalecer su organización, consolidando a través de varias reuniones de análisis, donde suscribieron un acta de organización firmada por sus principales autoridades, sus objetivos, el directorio y la elaboración de sus Estatutos y reglamentos internos.

III. Acciones de la organización.

Inicialmente, a la cabeza de un comité pro­camino han presentado una solicitud a la Corporación de Desarrollo de Potosí (CORDEPO), para la apertura de un camino carretero desde Peña Amarilla hasta Tablada Palca y Vicchoca. Luego de muchas gestiones en 1988 se aprobó la apertura de 27,55 Km. de camino con el financiamiento del PCSJO. Durante su ejecución, la organización participó activamente en el proceso de ejecución, seguimiento y evaluación del avance del mismo.

Luego de la culminación de la primera fase de apertura, la organización microrregional ha iniciado nuevas gestiones para solicitar y comprometer al PCSJO la elaboración del estudio a diseño final de la segunda fase del camino. El mismo, fue elaborado por los técnicos de la unidad de infraestructura y presentado al Fondo de Desarrollo Campesino (FDC). El CDM a la cabeza de su secretario de vinculación caminera siguió de cerca la elaboración del proyecto y la aprobación del mismo tanto a nivel del PCSJO como del FDC a nivel Departamental y Nacional; también en este proceso se realizaron varias reuniones, representaciones, hasta la aprobación. En este momento la apertura de 23 km. de camino está en plena ejecución.

Paralelamente a esta gestión, la organización microrregional hizo un seguimiento al plan operativo de gestiones pasadas (1993) del PCSJO, en el que no se cumplió con la ejecución de un puente vehícular en la comunidad de Manzanal, luego de varias negociaciones del Directorio del CDM consiguen la elaboración del proyecto a diseño final, y como consecuencia de estas acciones se capta financiamiento del FDC. Felizmente señalamos que en este momento está en plena ejecución.

Habiéndose cristalizado el caro anhelo de la apertura de camino (primera fase), los agricultores en 1995 comenzaron a diversificar la producción, ampliando en cantidad la producción de ajo en nueve comunidades de la microrregión.

En una primera cuantificación se calculó que se había plantado 383 qq de semilla en 29 Has., y se estimó un rendimiento de 1 a 8 por quintal, teniendo una producción de 3.064 qq. en los meses de Noviembre y Diciembre del año pasado. Esta cantidad era considerable en relación a otras zonas. El CDM preocupado por esta situación, en una reunión ordinaria resolvió que la Directiva se contactara con empresas comercializadoras grandes que tengan la capacidad de comprar toda la producción.

La directiva, con apoyo del técnico de la Unidad de Comercialización del PCSJO, comenzó a hacer ofertas a las diferentes empresas registradas en la Institución. No tardaron en enviar sus demandas. Una vez analizado las diferentes propuestas se vio conveniente tomar contacto con la empresa "El Mundo SRL". Se programó un primer viaje de dos dirigentes a la Ciudad de La Paz apoyado por el técnico de comercialización, quienes visitaron varias empresas y ratificaron la negociación con "El Mundo SRL". Se acordó que el gerente visitara la zona.

En Septiembre la directiva recibe de la empresa una carta de intenciones en la que propone lo siguiente:

1. Comprar todo el ajo curado, seco, con chala y de punta a un precio de ciento noventa Bolivianos por quintal.

2. Que la organización garantice la venta de toda la producción a la empresa "El Mundo SLR"

3. La empresa propone a la organización, firmar un convenio para trabajar todos los años. Además se compromete a brindar asistencia técnica y proveer semilla certificada y una variedad aceptable en el mercado.

El 4 de octubre de 1995, la organización recibe la visita del gerente de la empresa "El Mundo SRL", ratifica el precio de 190 Bs por quintal, viendo la calidad del ajo en los terrenos y recomienda que comprara ajo bueno y bien conformado, que estará especificado en los términos del contrato.

Respecto al ajo ramaleado y abierto, el gerente dijo que vería la posibilidad de comprar pero en otro precio que se fijara en su momento, así también, manifestó que hará llegar un contrato borrador de compra de ajo.

El 3 de noviembre, el presidente y otras autoridades recibieron al gerente de la empresa "El Mundo SRL". En una reunión ordinaria informaron sobre las condiciones y recomendaciones del gerente. Al ver que la negociación marchaba, se conformó una comisión negociadora integrada por seis personas en apoyo a la directiva.

Después de recibir el contrato borrador el 26 de noviembre se analizó el mismo. Contenía derechos de la empresa para reclamar por vía ordinaria gastos y perjuicios en caso de incumplimiento de la organización, obligaciones solamente de la organización.

Luego de un análisis entre la comisión negociadora y el CDM se decide incorporar a los términos del contrato, los derechos de la organización microrregional, para exigir el precio convenido, modalidad de pago y fechas de acopio y otras aclaraciones en el cronograma de recojo a fin de no ocasionar gastos inútiles a la empresa.

Con estas observaciones, se propone la firma del convenio, la que es aceptada por el gerente de la empresa. Comienza una larga espera. Llama por teléfono luego de varios días e informa que Él está firmando un convenio con una empresa colombiana para la exportación, que todo marcha bien y que el precio se mantiene.

Luego de muchas semanas de espera, la organización decide ofertar a otras empresas; llegan empresas interesadas; algunas pensaron encontrar el ajo almacenado pero por problemas económicos la organización no estaba en condiciones de realizar estos costos.

En este proceso llegó el gerente de "El Mundo SRL". No se cumplió lo acordado, porque el ajo rebajó y terminó pagando 100 a 80 Bs.

Estas fueron algunas de las acciones importantes que realizó la organización microrregional.

IV. Resultados.

1. Los campesinos pobres minifundistas, estando organizados tienen la capacidad de gestionar ante instituciones estatales y privadas para resolver sus problemas de producción, comercialización, infraestructura, etc.

2. El funcionamiento de la organización continúa, pese a los problemas enfrentados en la comercialización y la gestión, en la apertura del camino.

3. La gestión de sus dirigentes logró conseguir mayor apoyo técnico­económico del proyecto para captar financiamientos de otras entidades nacionales.

4. Aunque la comercialización del ajo no fue positiva económicamente, permitió adquirir experiencia para mejorar futuras gestiones.

Apoyo Institucional

La Organización microrregional recibe un apoyo y acompañamiento por el Proyecto Cotagaita San Juan del Oro, a través de la Unidad de Capacitación y Organización Campesina, por medio de cursillos, reuniones Taller de análisis, planificación, seguimiento y evaluación, pasantías, charlas, etc.

V. Conclusiones.

El Consejo de Desarrollo Microrregional, por las acciones anteriormente anotadas y otras, tiene muchas oportunidades de generar un desarrollo permanente en la microrregión.

Las Organizaciones campesinas requieren de un apoyo financiero para garantizar las sostenibilidad de sus acciones.

Comentarios, preguntas y respuestas sobre el caso.

• Comentarios y preguntas de Julio Berdegué, RIMISP.
  

Los estudios de Cotagaita (Bolivia) y de la APENN (Nicaragua) ofrecen un interesante contraste.

En un caso, una experiencia frustrada de comercialización de ajo, en la otra un caso exitoso de comercialización de cebolla.

Por otra parte, de la lectura de ambos trabajos pareciera que en el caso de Cotagaita, la organización tuvo un rol más activo, mientras que en el caso Nicaragüense, la propia APENN lideró el proceso. Si esto fuese efectivo, uno podría suponer que en el caso Boliviano hay un subproducto de "aprendizaje y experiencia" de la organización, que es mayor que en el caso Nicaragüense.

Simplificando las cosas, para graficar la idea:

Caso A: Más participativo, menos experiencia inicialmente, más errores, resultados tangibles menos satisfactorios, resultados intangibles más importantes, mayor desarrollo de la organización local.

Caso B: Menos participativo, más input técnico de buen nivel, menos errores, resultados tangibles más importantes, resultados intangibles menos significativos, menor desarrollo de la organización local.