COMENTARIOS SOBRE LA SINTESIS Y DOCUMENTO FINAL

I. Comentarios.

Comentario de Julio Berdegué, RIMISP.

Creo que Cecilia Leiva ha hecho una excelente síntesis, que nos facilita el trabajo en las próximas dos o tres semanas.

A mi juicio, el tema de las organizaciones campesinas, en el pasado, tenía que ver con el tema de la representación y de la presión, es decir, con campesinos dirigiéndose al Estado para que el Estado tomara decisiones en tal o cual sentido.

Hoy en día, el tema tiene que ver, esencialmente, con los campesinos tomando decisiones por si mismos. La buena organización es un instrumento que fortalece y desarrolla la capacidad de los campesinos para tomar decisiones.

¿Cómo fortalece o desarrolla la buena organización esta capacidad de los campesinos de tomar decisiones? Al menos de las siguientes formas:

(a) Expande los ámbitos de decisión. Para el campesino individual, tiene sentido plantearse solamente algunos temas de decisión, en un ámbito acotado. Por ejemplo, le es casi imposible plantearse individual y aisladamente decisiones sobre como alterar los canales de mercadeo o los términos de intercambio con el comerciante. La organización permite que los campesinos aborden nuevos ámbitos de decisión. Este efecto se logra gracias a que la buena organización permite a los campesinos establecer economías de escala (por ejemplo, reunir suficiente cantidad de producto para poder llegar a un mercado X, reunir una superficie mínima de un cultivo para justificar una inversión en una pequeña agroindustria, etc.).

(b) Facilita el acceso a información y conocimientos para la toma de decisiones. La organización puede mejorar la calidad del proceso de toma de decisiones, ampliando la información y los conocimientos que están disponibles y, de esta forma, reduciendo la incertidumbre y los márgenes de error.

(c) Formaliza los mecanismos de decisión para la innovación. La innovación es un proceso social y la buena organización normalmente acomete objetivos innovadores (en el sentido de mejorar lo existente, o de introducir algo nuevo).

Para mi, esto es lo central: la organización como opción de desarrollo de las capacidades locales para tomar decisiones. Es decir, al menos yo pongo el acento en el proceso más que en los contenidos, y ciertamente mucho más en el proceso que en el objetivo de un proyecto o acción determinada.

Comentarios de Cecilia Leiva y Julio Berdegué.

Estimados amigos del Taller electrónico:

Estamos reunidos Cecilia Leiva y yo, y nos preguntamos a que se debe la falta de reacción a la síntesis enviada hace una semana. Vamos a hacer un nuevo intento.

Identificamos los siguientes temas que merecerían una discusión:

1. Modelos Participativos versus Modelos Empresariales de Organización.

En el Taller conocimos algunos casos exitosos de organizaciones con un fuerte sentido comunitario­participativo, con sus directivos elegidos y frecuentemente renovados, con fuertes normas para la participación comunitaria en la toma de decisiones, con los cargos ejecutivos en manos de los propios campesinos, con una marcada democracia interna, etc. En algunos casos, existía una fuerte relación entre la organización y la comunidad local (casos de comunidades indígenas en la Amazonía y en el altiplano de Guatemala). Los liderazgos de la organización están asociados a los liderazgos en la comunidad.

También conocimos otras experiencias, de la organización­empresa. Con un staff profesional, participación en la elección de autoridades las cuales después ejercen sus atribuciones, normas de carácter más empresarial respecto de funciones y reparto de utilidades, etc.

Preguntas:

1.a ¿Ventajas y desventajas de cada modelo?
1.b ¿Cuándo se debe optar por uno u otro modelo?
1.c ¿Qué posibilidades de complementariedad existen entre ambos modelos?

2. Objetivos del Agente Externo.

Tenemos en el Taller algunos ejemplos de organizaciones con un notable éxito en su gestión económica o social. Uno podría argumentar ­ con algo de cinismo ­ que en el horizonte de tiempo de la mayoría de nuestros proyectos (3 a 6 años), lo que cuenta son los resultados, y que una organización sustentable es, ante todo, aquella que logra buenos resultados y éxitos concretos. En algunos ejemplos se nota que el proceso de toma de decisiones asociado a estos éxitos, está concentrado en la dirigencia y el "staff" técnico de la organización o de los agentes externos (proyecto o programa).

Otras organizaciones tal vez tienen menos que mostrar en este campo, pero son más participativas. Si se quiere, el proceso de toma de decisiones es más amplio y más democrático.

Desde luego, lo ideal es tener ambos elementos, pero ello no siempre es posible.

Por otra parte, es más fácil medir en un proyecto (en su diseño inicial, monitoreo o evaluación) resultados tangibles (kilos producidos, volúmenes transados en un nuevo mercado, hectáreas forestadas, etc.), que "capacidades locales para tomar decisiones".

Preguntas:

2a. ¿El objetivo estratégico DEL AGENTE EXTERNO es resolver los problemas de la población que trabaja con el proyecto, o desarrollar las capacidades locales para tomar decisiones con creciente autonomía?

2b. Si coincidimos en que fortalecer las capacidades de las comunidades locales para tomar decisiones, es un objetivo estratégico, ¿Cómo podemos medir los avances en este campo? ¿Cómo meter este tema en el diseño, o en la evaluación de nuestros proyectos?

2c.¿Qué metodologías se requieren para desarrollar las capacidades locales para tomar decisiones?

3. ¿Organizaciones para qué?

En estos tiempos de globalización y de "mercados libres", todos sentimos la tentación o la presión para orientar a la organización en un sentido de "hacer negocios", es decir, de ser un vehículo para que los campesinos puedan competir en mercados cada vez más rentables y dinámicos.

En el Taller se han observado dos aspectos que merecen respuesta. Por una parte, que hay muchísimos campesinos que por falta de capital, de información, de caminos, incluso de alimentación y de salud, etc., simplemente no pueden hacerse parte de esta dinámica. Por la otra, que al entrar a competir a mercados dinámicos y rentables, normalmente se incrementan significativamente los riesgos técnicos y económicos (se supone además que ahora los proyectos están menos dispuestos a hacerse cargo de las perdidas de negocios fracasados).

Preguntas:

3a. ¿Qué podemos decir frente a estas dos observaciones? ¿Cuál debe ser la actitud de los agentes externos (programas, proyectos).

4. ¿Cuál demanda?

Una de los conceptos de moda en nuestros proyectos, es el de "demanda campesina". La verdad es que al menos nosotros dos (Cecilia Leiva y Julio Berdegué), no logramos ver nada demasiado claro en los estudios de caso. No percibimos algo así como la demanda, clara, concreta, absoluta, de los campesinos. Lo que vemos es una mezcla de problemas sin solución, de expectativas de los campesinos, de oportunidades develadas por los agentes externos a partir de sus propios conocimientos y sesgos profesionales, de oportunidades con una fuente de mercado muy clara (por ejemplo, caso de los Pykany en la amazonía), de organizaciones que se inician para un objetivo X y al poco tiempo cambian al Z, etc. es decir, algo confuso y muy dinámico. Es decir, es obvio que no es cosa de pasar por la esquina y preguntar cual es la demanda campesina.

Entonces, preguntas:

4a. ¿Cómo la organización y el agente externo pueden ayudar a despejar esta maraña para poder explicitar la demanda de los campesinos?

4b. ¿Qué pasa cuando hay conflictos entre la demanda de corto plazo y la de largo plazo, o entre las demandas de distintos estratos campesinos (por ejemplo el caso de Colombia entre los campesinos con más y con menos tierra), o entre la demanda de los campesinos y la demanda del mercado?

5. ¿Les gustó la síntesis?

Finalmente, queremos pedirles que se pronuncien sobre la síntesis elaborada por Cecilia Leiva. ¿Están recogidos todos los factores positivos y negativos?

Bueno, estimados amigos, habría más preguntas, pero por ahora con esto basta. (Por favor, no nos dejen colgados!

Saludos cordiales.

Comentarios de John Durston, CEPAL.

Muy buenas las reflexiones de Julio, al igual que la síntesis cualitativa y comentarios de Cecilia.

Resumiría las implicancias que yo veo en ese "telón de fondo" de la globalización comercial y sociocultural para el tema de la organización campesina de la siguiente manera:

1. A pesar de la seguridad que tengan los teóricos al respecto, los impactos específicos de la globalización en situaciones concretas son intrínsecamente impredecibles, por la naturaleza de los procesos en interacción. Por ende, no tiene sentido ser ni muy pesimista ni muy optimista. Lo único que parece muy probable es que estos cambios rápidos y profundos presentarán tanto amenazas como oportunidades para la economía y la cultura campesinas. Las organizaciones necesitarán una buena capacidad de respuesta a estos cambios en el medio.

2. El potencial de la organización campesina es mucho mayor de lo que se ha visto hasta ahora. Estoy de acuerdo con Julio que, además, esto es lo central: la organización como opción de desarrollo, en un ámbito más amplio.

Como señala Cecilia, la organización concreta para ser exitosa evoluciona desde una de tipo especializada hacia una multifuncional. Esto en función de la gran variedad de cambios mencionada en el punto 1, y en contra de las "modas" de soluciones unidimensionales que analiza Cecilia. No es inalcanzable si se tiene un buen programa de apoyo ­porque las organizaciones campesinas necesitan de apoyo externo­ que realmente ayuda a formar capacidades de análisis y gestión en los miembros de la organización. Entre las capacidades esenciales está la de aplicar técnicas de planificación estratégica en forma regular, para corregir rumbos frente al cambio.

3. Cecilia identifica algunas experiencias de conflicto interno que parecen explicar dificultades y fracasos. Pero creo que la organización puede ser exitosa aún en comunidades conflictivas. Cierto que hay muchos casos en el pasado de fracasos en este terreno; pero tristemente se deben en gran parte a la ceguera de las agencias externas, que repitieron una y otra vez los mismos errores, principalmente relacionados con desconocimiento de la gente, de la organización social y de la cultura con las cuales se habían metido. Allí está también la cuestión de la sustentabilidad institucional: cuando los "expertos" de un proyecto se van, se ve rápidamente si realmente ayudaron a crear capacidades entre los beneficiarios o si, como solía ocurrir, los técnicos manejaban la participación y ejercieron tutela para lograr éxitos rápidos y mostrables.

4. Un tema que se ha tocado poco en el Taller es como masificar las experiencias exitosas que han salido a luz en este evento. Por un lado, se necesita mucho apoyo para la creación de capacidades organizacionales en forma multiplicador; pero creo que los recursos para ese apoyo existen ya en grado significante. Sin embargo, si más proyectos de desarrollo campesino siguen fracasando, los recursos no aumentarán. Este Taller es un ejemplo de como la globalización y la modernización pueden ser aprovechadas para lograr aumentar la tasa de Éxito para multiplicar los efectos. Permite evitar los errores de otros, evitar reinventar la rueda, y compartir soluciones. Porque si bien el futuro es impredecible de forma exacta, es posible identificar factores claves que se repiten en diferentes contextos de América Latina.

Sólo que no es posible sacar lecciones sencillas, ni menos recetas de estas experiencias complejas y variadas. Es un campo que requiere el desarrollo de pericias profundas, y esta es una tarea que recién empieza a avanzar, con experiencias como este Taller.

Comentarios de Miguel Altieri, caso de Cuba.

Después de recibir la síntesis cuantitativa del Taller y los comentarios e interrogantes sobre el papel de las organizaciones en el manejo de problemas y oportunidades del desarrollo agrícola, y a pesar de la multitud de factores que se han considerado (desde características de las asociaciones, problemas técnicos, comercialización, etc.) me parece que aún persiste un gran dilema que el Taller debiera discutir: la cuestión de la modernización de la agricultura campesina.

Parece ser que dadas las presiones de la globalización y de políticas y mercados internacionales y demandas urbanas, hay quienes argumentan que el comportamiento de la agricultura campesina o de la pequeña escala no es satisfactoria y que la intensificación y modernización es necesaria para la transición de la agricultura de subsistencia a una comercial y orientada al mercado. Se necesita un análisis más profundo de los estudios de caso para analizar si acaso el proceso de modernización a través del modelo agro­industrial y de monocultivo con altos insumos implica una transformación de las comunidades rurales nativas en comunidades especializadas dependientes del mercado, y que se hacen más vulnerables a las oscilaciones y caprichos de las fuerzas internacionales, con implicancias graves para la seguridad alimentaria e integridad alimentaria de las comunidades.

Hay evidencia de otras experiencias que las llamadas tecnologías modernas no siempre mejoran la producción y que si se incrementan, tal aumento no alcanza para generar los ingresos para pagar los insumos que conllevaron al aumento de producción. Por otro lado hay muchos que piensan que los campesinos no producen más, porque la mano de obra o la tecnología tradicional pone un techo a la productividad. De hecho la productividad puede parecer baja, pero la razón parece ser social y no técnica. Cuando el campesino muchas veces alcanza la autosuficiencia alimentaria , no hay presión para seguir innovando o intensificando. La estrategia campesina tiende a favorecer la seguridad alimentaria primero como requisito de toda estrategia de intensificación. Hay muchas experiencias negativas de aquellos que siguieron la ruta del mercado solamente para determinar qué y cuánto producir, para después encontrar que los precios cambiaron o no hay demanda por sus productos, o que fueron desplazados por agricultores más grandes y más conectados.

El desafío que debemos abordar y discutir es como intensificar, de manera que los campesinos puedan incrementar sus rendimientos e ingresos sin incrementar sus deudas, sacrificar su seguridad alimentaria o de degradar sus recursos naturales. El enfoque agroecológico que plantea el caso cubano (y que muchas ONGs latinoamericanas asociadas a CLADES y MAELA patrocinan en cientos de comunidades campesinas de la región) muestra un camino radicalmente diferente pero viable a la modernización rural, que se basa en el conocimiento tradicional, las tecnologías de bajo insumo, recursos locales, etc. Utilizando la estrategia endógena de los campesinos que han mantenido por siglos sus sistemas de conocimiento, sus sistemas diversificados, sus recursos genéticos, etc. un proceso evolutivo hacia la sustentabilidad se puede iniciar. Las comunidades campesinas y ONGs u otras organizaciones de apoyo, a través de un proceso participativo y solidario pueden desarrollar sistemas sostenibles de producción, que bajan los costos de producción, que responden a demandas locales y externas de producción y que combinan elementos de la tecnología tradicional y la moderna agroecológica.

Aunque el Taller se ha centrado en la organización, el objetivo final es lograr organizaciones que viabilicen sistemas de producción que sean socialmente justos, culturalmente compatibles, económicamente viables y ecológicamente conservacionistas. Asegurar la producción que genere autosuficiencia y excedentes para el mercado es la cuestión central, los otros aspectos relacionados con comercialización, crédito, etc. son parte de una cadena que debe apoyar la estrategia agroecológica.

Espero que estas ideas centren el debate en un tema a mi juicio fundamental.

Comentarios de John Durston, CEPAL.

Hola Miguel,

Me parece importante para el Taller tu comentario sobre la cuestión de fondo del desafió que presenta a los sistemas campesinos la globalización, la competitividad y la reconversión agrícola. No estoy de acuerdo con la teoría de una supuesta "racionalidad campesina" de autosubsistencia, pero es un hecho objetivo que muchos pequeños productores están demasiado pobres y demasiado lejos de tener los recursos e informaciones necesarias para ser altamente competitivos. En cualquier pais, una minoría de campesinos podrá reconvertirse a ser altamente competitivos y adaptativos al cambio en un mercado globalizado.

Más que un tema para debatir extensamente en este Taller, me parece que estos procesos amplios deben estar presentes como el telón de fondo, para el intercambio de soluciones prácticas. No se puede evaluar estas en aislación. Creo que hay dos o tres implicancias de la globalización y la apertura comercial para los temas en discusión que vale la pena explicitar:

­Algunos de los riesgos y obstáculos se pueden superar con la empresa campesina asociativa, si tiene gerencia profesional.

­En toda la región, muchas campesinos pobres están disminuyendo su producción AGRICOLA para el mercado. Esto ocurre cuando la competitividad y la reducción de protección los hace no rentables, o cuando el cambio en el mercado exige adaptaciones rápidas y profundas. Tu joven colega Calogero Carletto tiene un trabajo interesante sobre esto último, como bien sabes; y Pepe Bengoa hace un análisis interesante sobre "Campesinado y Mercosur" en el último Temas Sociales 12 (SUR, Santiago), en que se establece que la estrategia diversificada del hogar está tendiendo a reducir la producción agrícola, manteniendo la que va al autoconsumo, pero se asegura mejorar el bienestar de los miembros mediante el trabajo asalariado y migratorio de los adultos jóvenes.

­La implicancia principal para proyectos como los del Taller es que hay que salir del molde agropecuario para apoyar a hogares que están siguiendo estrategias que incorporan un alto porcentaje de trabajo no­agropecuario. Muchos de los profesionales tienen formaciones, y muchos proyectos están definidos, en términos casi exclusivamente de agricultura. Hay que abrirse a temas nuevos como: fortalecer y facilitar lazos con familiares migrantes a la ciudad (muchos volverán); mejorar la calidad de vida en la aldea (infraestructura, vivienda), ya que el hogar aumenta su función como residencia, socialización y transmisión cultural abuelos­nietos y centro de reencuentro más que de producción; y promover actividades modernas, dentro de estrategias diversificadas, en áreas no agrícolas como ser guardianes de la biodiversidad y el turismo (que demanda los productos tradicionales, no cultivos nuevos).

Hago estos comentarios con ciertas reservas, ya que lo peor que podría pasar es que el Taller se convirtiera en un debate académico-teórico. Pero espero que este telón de fondo sirva para estimular la reflexión y el intercambio sobre las interesantes experiencias concretas que se han expuesto.

Saludos.

Comentarios de Julio Berdegué, RIMISP.

Muy interesantes las dos primeras reacciones a la síntesis elaborada por Cecilia Leiva, de parte de Miguel Altieri y John Durston.

Creo que todos estamos de acuerdo en que nos interesa que los campesinos tengan mayores ingresos y se alimenten mejor, conservando los recursos naturales para que esos logros puedan mantenerse en el tiempo.

Sin embargo, yo no creo que sea posible decir que el modelo X de desarrollo garantiza esos resultados y que el modelo Y conduce a lo contrario necesariamente. Por ejemplo, yo vengo llegando de Bolivia, y he visitado varias comunidades campesinas tradicionales, con sistemas basados en la ganadería extensiva de camélidos, con una fuerte cultura indígena y poderosas instituciones sociales locales (las comunidades). Junto a esta riqueza cultural, una mortalidad infantil del 10%, un severo deterioro de los suelos y la vegetación y mucha migración al oriente boliviano en busca de mejores oportunidades. También conozco en Chile sistemas de producción campesinos muy modernos, con invernaderos de hortalizas, fertirrigación, buenos ingresos, etc., y serios problemas de contaminación de quienes ahí trabajan.

Se han presentado en este Taller ejemplos de las otras dos situaciones que completan este esquema: sistemas con gran pujanza basados en los conocimientos y estructuras tradicionales (por ejemplo, el caso de las comunidades Pykani en la amazonía) y sistemas intensificados también con buenos resultados tanto por el lado social y económico como el ambiental.

Es decir, no creo que exista un único tipo de relación entre pobreza rural e impacto ambiental de la agricultura. (A propósito, el 10­13 de diciembre tendremos el VII Encuentro Internacional de RIMISP, precisamente sobre este tema).

Otro aspecto. No es que los campesinos con sistemas no intensificados se puedan escapar de la competencia. Ya están todos o casi todos compitiendo, lo que pasa es que muchos, la mayoría tal vez, están perdiendo la competencia. Hace algún tiempo conocí el caso de los productores de yuca en la provincia del Guayas, en la costa de Ecuador, y sus precios se Habían desplomado por efecto de un acuerdo comercial subsidiado entre Holanda e Indonesia; esos campesinos ecuatorianos están metidos hasta el cuello en la economía global, les guste o no les guste, porque es la economía global la que determina el precio y accesibilidad de sus insumos y productos.

¿Es posible reducir el riesgo? Claro que sí. Distintos sistemas tienen distintos umbrales de riesgo económico. Lo mismo sucede con el impacto ambiental de la agricultura.

Ahora bien, Miguel: ¿Cómo amarramos esta discusión al tema de la organización campesina?

Tú señalas un primer amarre, pues la pregunta que nos haces es: ¿Para qué objetivos queremos la organización? Tú propones que sea para promover seguridad alimentaria y manejar adecuadamente los recursos naturales. Creo que la segunda parte está fuera de discusión, para cualquier tipo de sistema agrícola. Pero a mi me parece que hay mucho campesinos en América Latina, que afortunadamente han sobrepasado la etapa del autoconsumo, y para los cuales "seguridad alimentaria" es un objetivo ya cumplido con bastante estabilidad. Luego, hay miles y miles para los cuales ese sigue siendo aún el gran problema. Yo creo que la organización campesina debe poder ser un instrumento para ambos grupos.

Comentarios de Zilia Rojas, UAAAN, México.

Apreciados Compañeros:

Como dices Julio estamos abrumados ante la información tan rica contenida en este Taller. Algunas consideraciones:

Si bien es cierto que este no es un Taller eminentemente teórico-metodológico (Durston) creo que las reflexiones sobre el papel de la agricultura campesina en el nuevo modelo de desarrollo, se hacen necesarias para poder contestarnos a que tipo de organización campesina aspiramos, que elementos de desarrollo deben contener. Si no es así, las experiencias de organización, inducidas a no, caen en un activismo sin rumbo.

Cuando leo a Miguel Altieri y el objetivo de las organizaciones campesinas estoy segura que casi todos lo compartimos, pero como lograrlo cuando la agricultura campesina está perdiendo la diversidad ecológica, tiene erosionadas las tierras y debe luchar contra un marco jurídico que no la favorece, sino más bien tiende a desaparecerla. Obviamente desaparecerán aquellas que no pueden refuncionalizarse al modelo exportador. Pero debemos pensar como la organización campesina puede mediar el impacto que el mercado interno y mundial determinan.

Quizás mediante una organización social de la producción campesina bajo bases empresariales con control de su propio proceso de producción y una redistribución del producto, bajo bases diferentes.

Pro Sertao plantea claramente (18/09/96) la vulnerabilidad de la agricultura campesina ante la política económica (macroprecios) y agrícola y la organización campesina debe tender a fortalecer la organización económico-social que le permita producir y concurrir al mercado bajo leyes capitalistas, con niveles de rentabilidad suficientes para la capitalización de las unidades productivas, lo que no significa que siempre implique reconversión productiva.

Este Taller me ha permitido reflexionar profundamente sobre el proyecto de investigación que desarrollo.

Creo que todavía hay muchas consideraciones en tintero, pero es necesario iniciar el debate cuanto antes.

Reciban mi cordial saludo.

Comentarios de Zilia Rojas, UAAAN, México.

Apreciados colegas:

La síntesis de Cecilia Leiva es de excelente nivel, la que le agradecemos, porque no sólo contiene los elementos de los diferentes estudios de caso sino porque es el reflejo de la realidad latinoamericana: rica, heterógenea y compleja (7/10/96). El último llamado (14/10/96) nos permite aún más "organizar" nuestras participaciones en el debate, que es la etapa difícil pero la más enriquecedora.

El 15/10/96 decía que se quedaban algunas ideas en el tintero y justo una de ellas es sobre el punto Modelos Participativos vs Empresariales: leyendo los casos como el de Pikany me parece que los "más aislados" son los que han alcanzado los mejores niveles de integración organizacional y aquellos que han estado "más expuestos" a esfuerzos dirigidos de desarrollo, aquellos que han vendido sus cosechas a órganos monopólicos de mercado, etc. han ido perdiendo niveles de negociación, de cohesión comunitaria, de liderazgo, etc.

Por lo que no podríamos hablar de un solo modelo de organización, quizás podríamos hablar de complementariedad para unos, la coexistencia de los dos para otros. Insisto, debemos tener claros los objetivos de desarrollo, el papel de las organizaciones campesinas en este objetivo(s) de desarrollo, y hasta entonces podremos clarificar el papel de los agentes externos.

En los agentes externos y algunos campesinos, integrados al mercado de alguna manera: vendedor de excedentes, jornaleros agrícolas estacionales o temporaleros...investigadores hay preocupación por el reemplazo de cultivos y actividades tradicionales por productos horto-frutÍcolas: ¿Estaremos apoyando el papel de la agricultura en la división internacional del trabajo olvidándonos un poco de nuestro objetivo de desarrollo? ¿Estaremos (campesinos y agentes externos) trabajando en la generación de un proceso de desarrollo de la agricultura campesina en el horizonte de forma sostenible?

Esta participación está un poco "salpicada" por si esperamos a redondear un documento muy integrado. (Disculpen!

Reciban un saludo.

Comentarios de Silvia Baudrón y Pilar Foti, caso NEA, Argentina.

Estimados amigos:

Les comunicamos que la Sra. Silvia Baudrón y Pilar Foti, que están participando en este Taller Electrónico, se encuentran incomunicadas ya que tienen problemas con su servidor. Ellas nos han solicitado hacer llegar hasta ustedes el siguiente mensaje:

Estimados Julio/Cecilia:

Es tal la cantidad de información sobre los casos que obra en nuestro poder, que fue como una especie de "bálsamo" recibir la síntesis elaborada por Cecilia y muy bien acotada por Julio, se agradece.

Aunque entramos al debate siete días después de iniciado, justamente el tema que nos parecía faltar en la síntesis ya ha sido introducido al inicio del mismo (polémica Altieri/Durston).

No obstante, no está demás fijar nuestra posición en esta polémica, en relación con el tipo del campesino del Noreste Argentino que esta atendiendo el Programa NEA, y que en algunos aspectos difiere bastante del campesinado de otras regiones (zona andina, tropical, etc.) de Latinoamérica.

Los pequeños productores de las llamadas "economías regionales" de Argentina (por oposición a la pampeana), incluida la del NEA, han estado desde siempre ligados a monocultivos o actividades ganaderas agroindustriales (tabaco y caña de azúcar en el NOA, vitivinicultura en Cuyo, lana en la Patagonia, y tabaco y algodón en el NEA), produciendo para un mercado cautivo por grandes empresas que dominaban toda la cadena vertical. Lograban la seguridad alimentaria complementando el autoconsumo con la inversión del magro ingreso así obtenido, en la compra de alimentos baratos (harina de maíz y de trigo, aceite, etc.) producidos en otra región: la pampeana

Desde hace 20 años se viene arrastrando una crisis estructural de estas economías, que se han acentuado vertiginosamente en los últimos 5 años con la aplicación de políticas de liberalización económica e integración regional (ej. MERCOSUR). Por tanto se han aflojado los lazos que este sector de pequeños productores mantenían con la agroindustria; y las políticas de apoyo e incentivos a la reconversión productiva se han originado no sólo en el Estado, sino también en este sector privado agroindustrial (ej. cámaras de tabaco, en forma similar al caso presentado por Uruguay). En ese contexto, ha variado sustancialmente también el rol tradicional del Estado como proveedor de políticas de protección y subsidio para el mantenimiento de ese estado de cosas.

Realizamos esta breve introducción porque nos parece que es necesario contextuar la polémica sobre la "sustentabilidad" de la economía campesina: ¿la sustentabilidad de "quién"? (¿cuáles son las características del sector social de que se trata), ¿de "qué"? (qué estado de cosas se quiere sostener) y en "¿qué contexto"? (amenazas y oportunidades que brinda).

En principio, este sector de pequeños productores algodoneros del NEA al que pertenece la experiencia de la Cooperativa "Los Cuatro Rumbos" que presentamos, siempre ha estado inserto en el mercado; la diferencia la hace ahora el hecho de que en el nuevo contexto, además tienen que competir si quieren sobrevivir y evolucionar, y para ello necesitan y se están sirviendo de la organización. Han comenzado a asociarse, en principio, para acceder a los recursos necesarios para diversificar y/o reconvertir su producción para nuevos mercados (tecnología, crédito, asistencia técnica, capacitación); y luego continúan consolidando el proceso de organización para constituir economías de escala adecuadas para poder competir en mejores condiciones en dichos mercados, caracterizados por la liberalización y la integración regional. La organización es por tanto un medio crucial para responder a las amenazas y oportunidades que plantea a este sector ese nuevo contexto. Tres herramientas están a la mano de la organización para enfrentarlo:

a) La reconversión de su sistema de producción tradicional (no entramos aquí en la polémica de los "tipos" de modernización; en este caso se trata de cambiar o morir); en este punto coincidimos con Julio en el sentido de que distintos sistemas de producción tienen distintos umbrales de riesgo económico según las exigencias del contexto (en este caso la organización está experimentando con cambios y ajustes, cuyos resultados aparecen en el mayor o menor éxito en el mercado, pero que sin duda son más difíciles de evaluar en relación con el equilibrio entre el autoconsumo y la producción de renta, la conservación de los recursos naturales, la generación de empleo familiar, etc.).

b) La planificación estratégica, desde la producción hasta la comercialización, pasando por la postcosecha y las posibilidades de transformación del producto, incluido el financiamiento (para este tipo de productos es impensable la posibilidad de evolucionar sin una integración al sistema de crédito formal de mercado); en este punto diferimos con Durston, en el sentido de que los efectos del contexto de liberalización y globalización no son impredecibles (si fuera así, ¿qué sería de las ciencias sociales y económicas?), por tanto es de suma utilidad para una organización, aprender a evaluar su gestión y poder diseñar su futuro accionar.

c) La gestión empresarial a nivel del manejo de la finca y a nivel asociativo es otra herramienta básica, ya que la organización de estos productores alrededor de diversos negocios rentables es la única salida que se les presenta para evolucionar en dicho contexto.

La globalización no es por estos "pagos" una cuestión sociocultural sino sobre todo económica (que incida en el cambio de pautas socioculturales, es una derivación); y una razón fundamental para la autogestión y autodeterminación de las organizaciones de los productores radica en el retiro del Estado de funciones tradicionales del modelo del "bienestar" que primó en la Argentina en décadas pasadas (aunque su expresión en las economías regionales fue siempre bastante más deslucida que en la región pampeana central y urbana). No por casualidad el propio Gobierno viene pregonando la necesidad de la descentralización y la autogestión, en relación con la comunidad, y en relación incluso con servicios como el de la salud y la educación.

Por último, sin duda en este contexto y para este sector social, más allá de las "razones de Estado", alcanzar la autogestión y la autodeterminación de las organizaciones de productores que un Programa como el nuestro viene apoyando, es el principal desafío para la sustentabilidad del modelo de desarrollo que promueve.

Comentario de Alvaro Claros, caso PRORECA, Argentina.

Estimados Julio y Cecilia:

Algunos comentarios muy rápidos y a contra marcha.

Dinamizar actividades de transformación y comercialización, con un fuerte apoyo a la estructuración de agrupaciones económicas de productores capaces de afrontar mercado, articulados a otros actores como procesadores, transformadores, industria; ha demostrado alta posibilidad de lograr mejoras en sus ingresos y en su capacidad organizativa.

En base a esa dinámica acompañamos algunos procesos a partir de 1988 con la ejecución de proyectos FIDA, en Bolivia, "Proyectos en alguna medida exitosos", como el Chuquisaca Norte y el Cotagaita San Juan del Oro. La organización de campesinos tuvo respuesta en la medida de generar "participación real" traducida en toma de decisiones y ligados fundamentalmente a desencadenar procesos de enfrentar mercado, en forma directa. No tanto en mecanismos de participación simulado.

Los miembros de las comunidades responden unánimemente y en forma organizada a propuestas de desarrollar infraestructura de apoyo, ejemplo: riegos, silos, etc. Pero la respuesta a propuestas de desarrollo productivo­incremento de producción, cambio de variedades, etc.­, no es de respuesta, ni siquiera en el horizonte de 5 a 6 años de ejecución de proyectos. Pero sí, es más rápido cuando las propuestas son integrales y se les da la responsabilidad de ejecutar una y otra acción, en base a poner a su disposición, información, conocimiento y decidir. Normalmente no es el 100% de la comunidad que responde, si no el ingreso es gradual y temporal.

Las capacidades de las comunidades y/o grupos de productores se fortalecen en la medida de que institucionalizan sus espacios de encuentro, de decisión, cuando se juntan para planificar, ejecutar y fundamentalmente evaluar.

Sus acciones, sus necesidades y dentro de estas, cuando conscientemente diferencian cuales de sus necesidades o planteamientos son de tipo reivindicativo y cuales de compromiso con su propia visión de desarrollo.

Los agentes externos creo que deberíamos tener una acción de facilitar e "intervenir" cuando medianamente nos despojemos de nuestra "sensación salvadora".

En términos de Demandas Campesinas, en alguna medida de pronto en toda, mimetizamos más que una aceptación a estar convencido de la demanda, a una actitud de no ir contra la corriente. Considero que esas "demandas" deben ser analizadas con valentía y claridad, respecto a su viabilidad; a sus reales posibilidades de solucionar sus problemas estructurales, no sus problemas del momento o sus inquietudes o más bien convertir la oferta de los proyectos en sus demandas artificiales.

Saludos.

Comentarios de Wilman Castro y José Luis Castillo, Programa FIDA CIARA, Venezuela.

Estimados Julio,

Sólo ocupados fuera de la Oficina.

PREGUNTA Nº 1

Uno de los problemas que confrontan las organizaciones campesinas en general, tienen que ver con la misión de las mismas. Se ha sido muy tímido en solamente conformar organizaciones que velan por acciones eminentemente comunitarias, es decir, por conseguir agua, luz, carreteras; y una vez conseguida pasan a otras luchas en el mismo sentido. Sin embargo, consideramos que es preciso relacionar a los Líderes, y a las organizaciones en general con un mundo de intercambio comercial que es preciso abordar, señalarles que ganar dinero no es pecado y que en las organizaciones existen personas con múltiples potencialidades que es preciso explotar. Un ejemplo interesante fue un seminario Taller realizado bajo el auspicio del Programa Regional y Nacional de Capacitación en Desarrollo Rural FIDA CIARA, denominado HACIA UN NUEVO LIDERAZGO RURAL, donde fue posible reunir a Líderes campesinos de diferentes regiones del país, para conversar sobre las Nuevas Estrategias del Desarrollo Rural y fue realmente interesante para los asistentes los avances y no avances de diferentes organizaciones, por ejemplo grupos campesinos que realizan exportaciones de café, mientras otros consideraban posteriores reuniones entre interesados para revisar tecnologías y medios de intercambio comercial. La capacitación campesina requiere entonces, un cambio en este sentido y es preciso resaltar que el personal técnico de muchos proyectos no contribuyen a potenciar caminos distintos hasta los ahora recorrido. Para concluir, consideramos que los modelos se construirán a partir de las necesidades de cada situación particular.

PREGUNTA Nº 2.

Nuestras Universidades han formado técnicos para afrontar problemas productivos y evaluar en función de los avances tangibles de los proyectos, como número de hectáreas incorporadas, kilogramos por hectárea de un determinado rubro, colocación en el mercado, etc. mostrando insuficiencia al abordar temas de carácter social e incluso sociológicos o gerenciales que pueden resultar intangibles y muy difíciles de medir, que por lo demás requieren de mayor tiempo en relación a la duración de los proyectos, para observar avances. Por otra parte, se hace necesario que las organizaciones de base asuman el protagonismo y gestión del aparato de apoyo a la producción, con una institucionalidad mínima que les permita demandar y ofertar servicios en algunos casos pocos conocidos, como los sistemas de información y fondos para el desarrollo tecnológico, que requieren de un mayor dinamismo, interacción y compromiso entre la base y el personal técnico, no estando ninguno de los dos en las actuales condiciones de enfrentar. En el caso que esto se pudiera superar por la vía de la capacitación, surgirá una gran interrogante: ¿estarán los Proyectos de Desarrollo en capacidad de asumir este costo de la innovación evaluativa y el alto riesgo que el proceso en si representa? demostrando confianza en la capacidad de los técnicos y los grupos campesinos para asumir el reto.

PREGUNTA Nº 3.

Necesariamente hay que establecer criterios de elegibilidad y elaborar estrategias de acuerdo a las capacidades productivas de los grupos objetivo y dentro de estos cantar el escalón al cual tienen que ascender, aunque la filosofía sea trabajar con los más pobres se notan diferencias entre los grupos de acuerdo a la potencialidades de las áreas donde habitan y el grado de organización social alcanzado, que sirven de basamento inicial para operativizar acciones. En relación a los más favorecidos se facilita una acción agresiva de fortalecimiento para crear y asumir las estructuras de apoyo a la producción y potenciar su acceso y captación de mercados, para luego con apoyo tecnológico, ampliar sus capacidades productivas incorporándose a la toma de decisiones en materia de financiamiento y extensión rural local, pudiendo incorporarse a la dinámica de un mundo competitivo, asumiendo los riesgos que implican los escenarios cambiantes. En el caso de los grupos menos favorecidos se plantea la necesidad de ampliar y diversificar las actividades económicas del grupo familiar y consolidar su organización para que luego de satisfacer sus necesidades elementales y fortalecerse como base, estén en capacidad de asumir algunos riesgos y asciendan al nivel de los más favorecidos o se enlacen y coloquen en otras sectores más productivos.

PREGUNTA Nº 4.

En relación a lo referido a demanda en el sentido estricto de lo que esto significa, sin duda que en las múltiples situaciones expuestas no se evidencia de manera expresa, sin embargo consideramos que las mismas existen y que además son planteadas por los diferentes grupos campesinos. Los que sería interesante preguntarse es si los diferentes proyectos se dirigen hacia las reales demandas de las organizaciones involucradas o por el contrario, se plantean además de las demandas sentidas por los campesinos, algunas otras propias de la visión de los técnicos especiales y de allí la pregunta por ustedes realizada. Debemos recordar que la cosmovisión de los diversos entes involucrados en los proyectos es múltiples y variada y por lo demás válida a la hora de precisar demandas.

Las demandas tienen su urgencia, quien la vive es quien debe priorizarla y de allí la necesidad de una real participación con el respeto que requiere el campesino por los técnicos.

Comentarios de Enrique Murguía Oropeza, FIDAMERICA.

Estimados Colegas:

Algunos comentarios a los temas que identificaron para una discusión:

1. Modelos participativos vs. Modelos Empresariales de Organización.

Pregunta 1a. Considero que no se puede hablar de ventajas y desventajas de uno u otro modelo, ya que depende de la situación, de las necesidades de cada situación en particular. Sin embargo los modelos participativos han mostrado resultados muy interesantes cuando se da una real toma de decisiones de los propios usuarios de los proyectos. Sin embargo, hay que distinguir entre proyectos indígenas y proyectos de campesinos. En los primeros mi experiencia me ha mostrado que es mucho más ágil lograr su participación ya que cuenta con estructura interior de sus organizaciones muy sólidas y tienen lazos de unión muy fuertes que los de las organizaciones campesinas que son más individualistas y manejan una problemática diferente. Es necesario que la capacitación a los técnicos de campo deba ser actualizada en estos campos y más aún en el proceso de apertura de mercados donde nuestros pobres rurales se encuentran inmersos sin saber por qué lado salir.

Pregunta 1.b y 1c. Es difícil señalar un corte entre un modelo y el otro. En muchos casos al inicio de la ejecución de un proyecto es necesario construir la bases de un modelo abierto y participativo que luego deberá desembocar por cauce natural en actividades comerciales y por ende en un modelo empresarial de organización. En muchos casos este paso es un proceso natural de las propias organizaciones y en otros es necesario que el proyecto los ayude a transitar hacia esta nueva fase, pero teniendo en cuenta la actividad que se vaya a desarrollar.

2. Objetivos del Agente Externo.

Pregunta 2.a. Considero que el agente externo no resuelve problemas de la población con la que trabaja, sino es un facilitador de un proceso para ayudar a desarrollar las capacidades locales para la toma de decisiones. Por lo tanto la visión de un agente externo debe verse en esa óptica y no como el salvador de los problemas que afrontan las comunidades rurales pobres. Para esto es necesario capacitar a los agentes externos en temas de carácter social y sociológicos, de carácter gerencial que muchas veces no son sopesados en toda su dimensión, ya que medir el resultado de la intervención de un proyecto en términos de cumplimiento de metas físicas no nos muestra el resultado que se busca, del mejoramiento de las condiciones de vida de dicha población y que además requiere un mayor tiempo de maduración que va más allá de los 5 o 6 años de ejecución de un proyecto.

Pregunta 2b. Es necesario partir desde el diseño con la participación de los beneficiarios. Uno de los instrumentos durante el diseño son las evaluaciones rurales rápidas con la participación de los usuarios y técnicos locales. Es necesario durante dicho proceso identificar las organizaciones, Líderes campesinos, indígenas, mujeres que puedan tener asiento en el comité Directivo del proyecto al más alto nivel y luego ir bajando en dicha pirámide hasta las comunidades. Su participación deberá ser paritaria en la toma de decisiones (un ejemplo de este esquema son los dos proyectos que estamos implementando en Panamá, Proyecto Ngobe­Bugle, y proyecto del Darien con poblaciones indígenas), es decir 50% de los votos en manos de los propios usuarios. Para esto hay que trabajar mucho en la capacitación de la dirigencia y de los Líderes de las comunidades, y sobre todo hay que abrir un diálogo franco con los gobiernos para que acepten este proceso de coparticipación en la tomas de las decisiones de los proyectos.

Pregunta 2c. Existen diversas modalidades en las actividades de capacitación que permitirían reforzar las capacidades locales. Una de ellas es el de apoyar la realización de los propios congresos o actividades de las organizaciones de base, donde no sólo se analiza el proyecto en particular sino las dificultades por la que atraviesan las mismas. El intercambio horizontal de experiencias dentro los propios proyectos es otro elemento importante, como el intercambio de documentos escritos (reglamentos de funcionamiento de fondos de capitalización, etc.).

3. ¿Organizaciones para qué?

Pregunta 3a. Es necesario establecer una estrategia de acuerdo a las reales capacidades productivas de los grupos objetivos y al interior de éstos, hacer una priorización de intervenciones del proyecto. Para esto es una condición tener una organización. En los casos que las condiciones de facilidades de acceso a los mercados, potencialidad agrícola sean favorables el rol del agente externo será de acompañar en dicho proceso en forma dinámica y constante, en el caso de los grupos menos favorecidos habrá que plantear un esquema distinto buscando la diversificación de las actividades del grupo familiar, consolidar su organización para luego satisfacer en primer lugar sus necesidades básicas y luego buscar encadenamientos con otros sectores productivos.

4. ¿Cuál Demanda?

Pregunta 4a. Teniendo en consideración las demandas de los diferentes grupos campesinos, pescadores artesanales, indígenas son variadas y complejas, el rol en primer lugar de las organizaciones de base y sus Líderes es el elemento esencial hacia la real identificación de las demandas de dichos grupos. El agente externo deberá jugar un rol muy importante en la recolección y análisis con los mismos grupos acerca de las prioridades que se deben dar al mismo para así poder explicitar la demanda de dichos grupo y sus posibles respuestas a los mismos. Se deberá conocer igualmente de fuentes secundarias las solicitudes que efectúan dichos grupos a diferentes instituciones financieras y comparar los mismos.

Pregunta 4b. Estos conflictos existirán siempre porque la dinámica es más veloz y los procesos de respuesta a sus demandas es más lenta. Lo que se deberá buscar es un proceso que permita identificar con cierta antelación los conflictos que podrían suscitarse y dar la alarma a los responsables de los proyectos para introducir ajustes al mismo, para esto es muy importante la flexibilidad.

Saludos cordiales.

Comentarios de César Labrador y Carlos Domínguez, Universidad Rómulo Gallegos, Venezuela.

Queremos enviar una calurosa felicitación a todos los participantes del Taller, con especial reconocimiento a Cecilia Leiva y Julio Berdegué.

América Latina ha demostrado una vez más el enorme potencial que la está impulsando a ocupar el lugar preponderante que Simón Bolívar, José de San Martín y José Martí vislumbraron.

1. Comentarios sobre la síntesis y las conclusiones:

El equipo considera que la síntesis recoge apretadamente las características de las experiencias presentadas en el Taller de una forma que permite visualizar los puntos comunes y no comunes, las similares limitaciones del contexto de los países latinoamericanos, las tendencias en la organización campesina e indígena, aportando un gran aprendizaje sobre esta temática y llamando a la reflexión activa.

En cuanto a las conclusiones faltó establecer las relaciones entre los factores externos e internos, por ejemplo, entre la política social del Estado y el grado de educación de los miembros de las organizaciones. Nos parece que se puede ampliar un poco sobre estas relaciones.

2. Reflexiones sobre los principales temas:

Aunque no estaban en el esquema inicial, los factores negativos salieron a relucir, pues constituyen el marco que limita históricamente al sector agrícola de los países latinoamericanos y con una mayor fuerza en la década de los 90. La política de apertura ilimitada, sin protección a este sector y mucho menos a la población rural campesina, es la vía trazada por la dirigencia política en nuestros países y en la cual necesitamos aprender a caminar los investigadores, extensionistas, productores agropecuarios, Líderes campesinos de base, para lograr la viabilidad de los sistemas de producción campesinos e indígenas.

La sostenibilidad de las organizaciones campesinas e indígenas en un contexto de mercado orientado a los grandes productores y delineado por la agroindustria, va a requerir de grandes dotes de originalidad y creatividad, con un dominio actualizado de la información sobre los mercados, insertándose en líneas de comercialización directas con los consumidores y en rubros alternativos a los tradicionales que están dominados por los grandes productores y las cadenas de comercialización establecidas ("roscas" en nuestro país).

Sobre los factores externos consideramos que es esencial la presencia de una institución al inicio del proceso organizativo o reorganizativo, que le de apoyo acertado al grupo de productores en aspectos metodológicos, financieros, informativos y tecnológicos. En la medida que la organización se consolide irán cambiando las relaciones con la institución inicial y con otras que vendrán seguramente, como resultado de los cambios estructurales y funcionales de la organización.

La política del Estado juega un papel preponderante en las posibilidades de Éxito de las organizaciones campesinas e indígenas, pues es el marco legal e institucional para su desarrollo. Lamentablemente se puede apreciar que este papel cada vez es más limitado, observándose un desmantelamiento total del apoyo a todo el sector agrícola y especialmente el dirigido al desarrollo rural, sin tener una alternativa que no sea la ayuda internacional, con los peligros que esto puede acarrear. Consideramos que el Estado no puede ser indiferente a las necesidades de desarrollo del sector rural y debe garantizar un marco de protección al mismo, como medida de soberanía social y agroalimentaria. En este sentido, los esfuerzos deben dirigirse al financiamiento adecuado a las características de este sector, a la ejecución de obras para el desarrollo rural y la prestación de los servicios educativos sanitarios acordes con las necesidades y características de la población rural.

Las organizaciones campesinas e indígenas, así como las instituciones que las apoyen, deben evaluar con mucho CUIDADO el papel de las organizaciones y actores empresariales, pues consideramos que pueden establecerse relaciones de subordinación, dependencia y deformación con las mismas. Reglas claras.

En cuanto al papel del mercado va a depender del modo de producción al cual responda la organización, es decir, el grado de relación con la economía de mercado o con la de subsistencia; en todo caso, un aspecto esencial es la información actualizada que llegue a los productores para que tomen sus propias decisiones. Este es un papel de importancia para las instituciones de apoyo a todo lo largo del proceso organizativo.

En relación al papel del movimiento campesino sólo expresamos nuestra preocupación sobre la "partidización" y la capacidad desmovilizadora que esto tiene.

Tal vez porque sea nuestra posición, pero nos parece crucial en estos momentos el papel de las ONGs y los programas de desarrollo. Esto se puede apreciar en la orientación de recursos de los organismos nacionales e internacionales hacia la ejecución de programas sociales y de desarrollo rural, tal como el Programa de Extensión agrícola financiado por el Banco Mundial en Venezuela. Para nosotros, esto significa una gran responsabilidad en la selección o diseño de la metodología, en la selección y formación del personal que va a trabajar en el programa, en el seguimiento de los resultados del mismo, en la imbricación con los productores, en la acertada escogida de la tecnología y conocimientos a ofrecer, y tantos otros aspectos que debemos tomar en cuenta.

Sobre los aspectos internos consideramos que la homogeneidad de los productores en sus características socioeconómicas es determinante en el Éxito del proceso organizativo. Las experiencias que hemos vivido indican la tendencia a la concentración de las decisiones, y por consecuencia de los recursos, en manos de productores con un nivel económico o educativo superior al resto de los asociados.

En cuanto al Líder debe surgir de los productores organizados y ser auténtico representante de los mismos, con un liderazgo pertinente a los objetivos de la organización, aplicando los principios de la alternabilidad acorde con los momentos organizativos de la misma. La toma de decisiones debe tener un marco reglamentario explícito, y en lo posible, deberá ser colectiva dentro del contexto que sea necesario tomarlas.

Aquí paramos, por ahora, y sigue el intercambio.